Au cours des dernières décennies, la plupart des entreprises ont utilisé un modèle traditionnel appelé "entonnoir des ventes et du marketing". Selon cet entonnoir, la fonction marketing est chargée de générer un certain volume de prospects en haut de l'entonnoir, le développement des ventes est chargé de qualifier ces prospects en opportunités, et les ventes sont chargées de convertir ces opportunités en clients payants. Les pistes entrent dans le haut de l'entonnoir, et ressortent en tant que clients payants du bas de l'entonnoir. Ce modèle s'applique, mais uniquement aux entreprises qui réalisent la majeure partie de leurs revenus lorsque le client effectue son premier achat, par exemple un achat unique de matériel informatique.
Pourquoi l'entonnoir ne fonctionne pas pour une entreprise à revenus récurrents ?
Mais il y a un problème fondamental avec ce modèle : Les revenus récurrents se situent en dehors du champ d'application de cet entonnoir conventionnel. Pourquoi ? Parce que l'entonnoir se termine au moment où l'affaire se transforme en client payant... ce qui signifie que l'entonnoir ne montre pas les revenus récurrents qui ont lieu au cours des mois et des années pendant lesquels ce client utilise le produit qu'il a acheté, lorsqu'il renouvelle son contrat et lorsqu'il étend son utilisation. Dans un modèle de revenu récurrent, 72 à 93% de la valeur à vie que nous obtenons d'un client se produit après l'accord initial.
Si vous utilisez un modèle de revenus récurrents, l'entonnoir ne nous mène qu'à mi-chemin.
Et plus encore, elle nous conduit souvent à la mauvaise conclusion, à savoir l'idée que "pour se développer, il faut gagner plus de contrats... et pour gagner plus de contrats, il faut avoir plus de prospects". De nombreuses entreprises décident alors de s'en remettre à une stratégie basée sur le volume : il suffit de faire entrer plus de (leads) dans l'entonnoir, et plus de (transactions) en sortiront.
Ce dont les entreprises à revenus récurrents ont besoin, c'est d'un modèle qui couvre l'intégralité du parcours client. Ce modèle doit prendre en compte les boucles de croissance réelles qui ont lieu dans les revenus récurrents, et les prendre en compte au bon endroit du parcours client.
Pour cela, les entreprises doivent appliquer The Recurring Revenue Bowtie. Le Bowtie est déjà utilisé par des centaines d'entreprises SaaS et à revenus récurrents à forte croissance. Au lieu de s'arrêter à mi-chemin, elle tient compte de ce qui se passe après la conclusion de l'accord initial : l'intégration, le premier impact, le renouvellement et l'expansion.
Figure 1. Le Bowtie des revenus récurrents. Le Bowtie et les cadres associés du modèle opérationnel de revenus récurrents sont tous disponibles en open source, à l'adresse www.thescienceofrevenue.com.
En raison de ce modèle de revenus récurrents, nous devons envisager le processus d'achat du client d'une manière très différente de ce que nous faisions dans le passé.
La figure 2. Figure 2. Visualisation des types de méthodologies de vente.
Méthodologies de vente traditionnelles
Dans les modèles de vente traditionnels, l'entonnoir se présentait toujours de la même manière mais impliquait une série de méthodologies de vente différentes : vente de solutions, vente consultative et vente stratégique.
Vente de solutions. La méthodologie originale s'appelait la vente de solutions. Un client se présente à votre équipe de vente en connaissant déjà le problème et la solution probable. Le représentant commercial n'a plus qu'à aider le client à choisir le bon produit. C'est la plus courte des méthodologies, car elle ne concerne que la première partie de l'entonnoir.
Vente consultative. Cette méthode est utilisée lorsqu'un client sait qu'il a un problème, mais qu'il a besoin d'aide pour comprendre les solutions possibles. Dans cette méthode, le représentant commercial doit informer le client sur les options possibles et l'aider à choisir le bon produit. La vente consultative se concentre généralement sur l'identification et l'influence du décideur clé de l'entreprise.
La vente stratégique. Les méthodologies ci-dessus ont bien fonctionné jusqu'en 2003 environ, lorsque la bulle Internet a éclaté. Les clients à court d'argent n'étaient soudainement plus intéressés par l'achat de nouvelles technologies. Les équipes de vente ont dû faire preuve de plus de créativité et proposer des solutions innovantes, même si le client n'avait pas identifié de problème spécifique. L'un des indicateurs classiques de la vente stratégique - également connue sous le nom de vente provocatrice - est un atelier sur site destiné aux dirigeants d'une entreprise qui cherchent à optimiser ou à remanier leur activité. Cette méthodologie exige souvent que les cadres du vendeur prennent contact avec les cadres de l'acheteur.
La méthode de vente SaaS
La méthode de vente SaaS est une approche commerciale moderne, développée pour répondre aux besoins uniques du modèle commercial SaaS. Avec une méthode SaaS, la génération de bénéfices ne se fait pas juste après la conclusion de l'affaire, mais des mois, voire des années plus tard, au moment où le fournisseur de la solution fournit l'impact promis au client. Dans de nombreux cas, l'utilisation persistante du service et la croissance du compte sont nécessaires pour que l'entreprise SaaS atteigne la rentabilité sur ce compte.
La méthode de vente SaaS implique tous les employés en contact avec le client (marketing, ventes, réussite du client). Elle met l'accent sur l'importance de découvrir, de communiquer et d'offrir un impact commercial de manière cohérente tout au long du parcours du client. En plus des étapes traditionnelles de l'entonnoir (sensibilisation, éducation et sélection), la méthode de vente SaaS ajoute l'intégration, l'utilisation et l'expansion. Elle envisage la valeur d'un client tout au long de sa vie, plutôt que de se limiter à ce qui se passe avant la signature du contrat initial.
Le marketing et les ventes ont traditionnellement fonctionné en silos, ce qui a donné lieu à des points de passage où les critères de qualification étaient utilisés. Pour que la méthode de vente SaaS soit couronnée de succès, nous devons passer de la vente axée sur la qualification (généralement limitée à un événement ponctuel) à la vente axée sur l'impact (qui se produit à tout moment de la relation avec le client).
Figure 3. La différence entre les critères de qualification basés sur le budget (ponctuel) et la priorité (à tout moment).
Il convient de noter que la méthode de vente SaaS ne remplace pas toutes les autres méthodologies, mais qu'elle les combine et les exploite. Les équipes peuvent utiliser une technique de provocation pour la prospection, une technique consultative pour la qualification et une technique orientée solution pour la vente. C'est essentiellement ce qui se passe aujourd'hui dans de nombreuses organisations de vente à haute vélocité.
Les sept moments clés qui comptent
Il existe quelques moments spécifiques dans la vente qui nécessitent une attention particulière. Si vous et votre équipe êtes performants pendant ces moments, ils travailleront de concert pour générer du succès. Nous avons identifié sept moments clés qui sont essentiels au cours du cycle de vente SaaS.
Les résultats commerciaux, pas l'adéquation. Dans la méthode de vente SaaS, le concept d'adéquation est reformulé en impact. Par exemple, l'équipe de vente d'un concessionnaire automobile doit comprendre qu'elle ne vend pas seulement une voiture - elle vend la capacité de ses clients à se rendre au travail et à subvenir aux besoins de leur famille. Uber a compris que l'impact pouvait être dissocié de la voiture elle-même. Uber vend maintenant un impact pur (la capacité de se déplacer) à ses clients, éliminant ainsi le besoin de posséder ou même de louer une voiture.
Conversation, pas qualification. Au lieu de déterminer si un prospect est "qualifié" pour votre solution, concentrez-vous sur la compétence fondamentale qu'est la conversation. La conversation est une activité plus naturelle, plus humaine. Elle vous permet d'entrer en contact avec le prospect à un niveau émotionnel et de découvrir des points douloureux réels et urgents. Ayez une idée claire de l'impact que votre solution peut avoir sur l'activité du client, quand et comment.
Figure 4. La différence entre les critères de qualification basés sur le budget (ponctuel) et la priorité (à tout moment).
Diagnostiquer, pas lancer. Gardez ceci à l'esprit : "Prescrire avant de diagnostiquer est une faute professionnelle". Un vendeur doit d'abord comprendre la douleur du client et ce qu'il veut atteindre, avant de recommander une solution qui profitera à l'entreprise du client.
Négocier, et non pas négocier. Ce simple changement de formulation et d'accentuation peut avoir l'un des plus grands effets sur vos ventes cumulées. Lorsque deux parties négocient, elles renoncent généralement à des choses qu'elles veulent ; elles repartent avec quelque chose qu'elles espéraient obtenir, mais en faisant des compromis sur d'autres points pour pouvoir conclure un accord. Ce n'est pas un scénario gagnant-gagnant. Au lieu de négocier, pensez à ce que vous faites en tant qu'échange. Par exemple, si vous demandez quelque chose de valeur à l'autre partie, qu'allez-vous lui offrir qui soit de valeur égale. Cette mentalité oblige le vendeur à se placer du point de vue du client, et pas seulement du sien.
Orchestrer, pas embarquer. Plutôt que de vous contenter d'accueillir le client pour qu'il commence à utiliser le produit, considérez que c'est l'occasion d'orchestrer l'ensemble de la relation commerciale à venir. Guidez l'évolution de la relation, fixez des jalons de réussite et assurez-vous que la relation est mise en place pour avoir un impact réel sur l'activité du client.
Les résultats, pas l'utilisation. L'utilisation du produit n'est pas un indicateur de succès. Vous devriez plutôt vous pencher sur le succès du produit lui-même. Une approche plus axée sur l'impact consisterait à déterminer si le client obtient du produit les résultats dont il a besoin.
Se développer, pas vendre plus cher. Le slogan "Land and expand" implique que le client est comme un territoire qu'il faut cartographier, flanquer et conquérir. Les équipes d'expansion devraient plutôt penser à développer la relation avec le client. C'est l'impact qui compte le plus pour le client.