Il est facile d'attribuer une affaire perdue au fait que ce n'est pas le bon moment, à un manque de dynamisme ou à toute autre raison. Et il est facile de marquer dans votre CRM une affaire close et perdue, puis de passer à la prochaine affaire que vous avez en cours.

Mais sans une inspection appropriée et une analyse des transactions, nous ne pourrons jamais diagnostiquer les problèmes sous-jacents qui ont conduit à cette perte, ce que nous aurions pu faire pour les éviter, et s'il y a des modèles apparaissant dans nos transactions conclues et perdues dont nous devrions être conscients.

En vous demandant pourquoi une affaire a été gagnée ou perdue, vous pourrez faire des prévisions plus précises à l'avenir. Cela vous aidera à comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, et à trouver des moyens d'obtenir des succès reproductibles.

Avant que les détails ne commencent à s'embrouiller dans votre esprit, passez en revue les détails de vos opportunités "fermées gagnées" et "fermées perdues". Envisagez des entretiens sur place avec chaque représentant commercial juste après qu'il ait reçu la nouvelle du client ; cela vous permet de saisir l'information immédiatement avant que le représentant ne soit distrait par la prochaine affaire.

Chaque trimestre, procédez à une analyse de toutes vos affaires, qu'elles aient été gagnées ou perdues. Soyez aussi précis que possible afin de ne pas faire trop d'hypothèses. Pour la plupart des entreprises, le résultat est de constater que vous avez une concentration d'affaires gagnées et perdues avec des critères similaires ou correspondants.

Collecte des données

Analysez les transactions à l'aide du cadre SPICEDTM. SPICEDTM est une méthodologie de vente qui couvre l'ensemble du parcours du client. Examinez les critères Situation, Douleur, Impact, Événement critique et Décision pour analyser vos gains et vos pertes.

La situation. Il s'agit de tout ce que vous savez sur le client et sur la façon dont vous avez commencé à travailler ensemble. S'agissait-il d'un compte entrant ou sortant ? Comment avez-vous été présenté ? A-t-il été référé par un client actuel ? Avec quelle personne spécifique de l'organisation du client avez-vous travaillé le plus étroitement ?

La douleur. Il s'agit de la raison pour laquelle le client est venu vous voir en premier lieu. S'agissait-il d'un problème de technologie ? Ou s'agissait-il plutôt d'un problème de processus ? N'oubliez pas de prendre en compte le résultat de la douleur. S'agissait-il de l'impossibilité d'atteindre un objectif financier, d'un délai non respecté ou de plaintes concernant l'interface utilisateur ?

Impact. Qu'est-ce que l'entreprise espérait accomplir en travaillant avec vous ? S'agissait-il d'augmenter les revenus, de réduire les coûts ou d'améliorer l'expérience client ? Quelle était l'ampleur de l'impact ? Quelle était son importance stratégique ?

Événement critique. Y avait-il une date limite que l'entreprise devait respecter ? Quel serait le résultat d'un dépassement de ce délai ?

Décision. Quels critères le client a-t-il utilisés pour choisir une solution ? Votre équipe a-t-elle travaillé en étroite collaboration avec lui pour établir ces critères ?

Analyse des transactions

En examinant les données, vous constaterez peut-être que la plupart de vos victoires sont remportées lorsque vous travaillez avec des champions nouvellement embauchés qui cherchent à avoir un impact sur l'organisation, ou lorsque la date d'un événement critique se situe dans les 120 jours ou moins.

Tout aussi précieux, vous pouvez également trouver des raisons très claires pour lesquelles vous avez perdu. Par exemple, vous pouvez conclure moins d'affaires lorsque moins de deux parties prenantes sont impliquées. Vous pouvez échouer lorsque l'expérience utilisateur est le principal point sensible.

Une fois cette analyse terminée, élaborez votre plan d'action pour aller de l'avant.

1. Apportez les modifications nécessaires à la collecte ou à l'intégrité des données dans votre processus de gestion de la relation client ou dans votre pile technologique. Vous devez faciliter ce processus afin de pouvoir le comparer régulièrement à des fins d'analyse des tendances.

2. Incluez ces enseignements au début du processus de qualification afin que votre équipe ne perde pas de temps avec des clients qu'elle ne peut pas gagner. Donnez la priorité aux affaires pour lesquelles vous êtes la bonne solution.

3. Tirez parti de ces informations pour ajuster et adapter vos prévisions, votre modèle d'évaluation des prospects, votre expansion de la clientèle ou votre ciblage par compte.

N'oubliez pas de répéter cette analyse tous les trimestres pour affiner continuellement le processus et confirmer que vous apportez les bons changements. À mesure que vous parviendrez à mieux voir ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, vous devriez commencer à voir des résultats mesurables.

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