Il est facile d'attribuer une affaire perdue au fait que ce n'est pas le bon moment, à un manque de dynamisme ou à toute autre raison. Et il est facile de marquer dans votre CRM une affaire close et perdue, puis de passer à la prochaine affaire que vous avez en cours.

Mais sans une inspection appropriée et une analyse des transactions, nous ne pourrons jamais diagnostiquer les problèmes sous-jacents qui ont conduit à cette perte, ce que nous aurions pu faire pour les éviter, et s'il y a des modèles apparaissant dans nos transactions conclues et perdues dont nous devrions être conscients.

En vous demandant pourquoi une affaire a été gagnée ou perdue, vous pourrez faire des prévisions plus précises à l'avenir. Cela vous aidera à comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, et à trouver des moyens d'obtenir des succès reproductibles.

Avant que les détails ne commencent à s'embrouiller dans votre esprit, passez en revue les détails de vos opportunités "fermées gagnées" et "fermées perdues". Envisagez des entretiens sur place avec chaque représentant commercial juste après qu'il ait reçu la nouvelle du client ; cela vous permet de saisir l'information immédiatement avant que le représentant ne soit distrait par la prochaine affaire.

Chaque trimestre, procédez à une analyse de toutes vos affaires, qu'elles aient été gagnées ou perdues. Soyez aussi précis que possible afin de ne pas faire trop d'hypothèses. Pour la plupart des entreprises, le résultat est de constater que vous avez une concentration d'affaires gagnées et perdues avec des critères similaires ou correspondants.

Collecte des données

Analysez les transactions à l'aide du cadre SPICEDTM. SPICEDTM est une méthodologie de vente qui couvre l'ensemble du parcours du client. Examinez les critères Situation, Douleur, Impact, Événement critique et Décision pour analyser vos gains et vos pertes.

La situation. Il s'agit de tout ce que vous savez sur le client et sur la façon dont vous avez commencé à travailler ensemble. S'agissait-il d'un compte entrant ou sortant ? Comment avez-vous été présenté ? A-t-il été référé par un client actuel ? Avec quelle personne spécifique de l'organisation du client avez-vous travaillé le plus étroitement ?

La douleur. Il s'agit de la raison pour laquelle le client est venu vous voir en premier lieu. S'agissait-il d'un problème de technologie ? Ou s'agissait-il plutôt d'un problème de processus ? N'oubliez pas de prendre en compte le résultat de la douleur. S'agissait-il de l'impossibilité d'atteindre un objectif financier, d'un délai non respecté ou de plaintes concernant l'interface utilisateur ?

Impact. Qu'est-ce que l'entreprise espérait accomplir en travaillant avec vous ? S'agissait-il d'augmenter les revenus, de réduire les coûts ou d'améliorer l'expérience client ? Quelle était l'ampleur de l'impact ? Quelle était son importance stratégique ?

Événement critique. Y avait-il une date limite que l'entreprise devait respecter ? Quel serait le résultat d'un dépassement de ce délai ?

Décision. Quels critères le client a-t-il utilisés pour choisir une solution ? Votre équipe a-t-elle travaillé en étroite collaboration avec lui pour établir ces critères ?

Analyse des transactions

En examinant les données, vous constaterez peut-être que la plupart de vos victoires sont remportées lorsque vous travaillez avec des champions nouvellement embauchés qui cherchent à avoir un impact sur l'organisation, ou lorsque la date d'un événement critique se situe dans les 120 jours ou moins.

Tout aussi précieux, vous pouvez également trouver des raisons très claires pour lesquelles vous avez perdu. Par exemple, vous pouvez conclure moins d'affaires lorsque moins de deux parties prenantes sont impliquées. Vous pouvez échouer lorsque l'expérience utilisateur est le principal point sensible.

Une fois cette analyse terminée, élaborez votre plan d'action pour aller de l'avant.

1. Apportez les modifications nécessaires à la collecte ou à l'intégrité des données dans votre processus de gestion de la relation client ou dans votre pile technologique. Vous devez faciliter ce processus afin de pouvoir le comparer régulièrement à des fins d'analyse des tendances.

2. Incluez ces enseignements au début du processus de qualification afin que votre équipe ne perde pas de temps avec des clients qu'elle ne peut pas gagner. Donnez la priorité aux affaires pour lesquelles vous êtes la bonne solution.

3. Tirez parti de ces informations pour ajuster et adapter vos prévisions, votre modèle d'évaluation des prospects, votre expansion de la clientèle ou votre ciblage par compte.

N'oubliez pas de répéter cette analyse tous les trimestres pour affiner continuellement le processus et confirmer que vous apportez les bons changements. À mesure que vous parviendrez à mieux voir ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, vous devriez commencer à voir des résultats mesurables.

Accédez au plan complet d'analyse des transactions afin d'améliorer votre taux de réussite au fil du temps.

L'entonnoir en forme de nœud papillon découle de l'entonnoir traditionnel couché sur le côté, avec le nouvel entonnoir comme image miroir. Les phases du nouvel entonnoir comprennent le maintien de l'impact, un flux de revenus récurrents et la valeur à vie du client.

En d'autres termes, alors que le modèle de données historiques se concentre davantage sur les prospects, les pistes et la conclusion d'une vente, le nouvel entonnoir contigu rassemble l'ensemble du processus en montrant l'importance de toutes les autres composantes de service de la fidélisation, notamment la réussite du client, le développement et la comptabilité. Le système en boucle fermée implique des étapes de boucles au fur et à mesure que le client grandit et se nourrit à travers l'entonnoir.

Alors que la boucle de maturation représente le côté gauche de l'entonnoir, la boucle de croissance en constitue le côté droit. La boucle de croissance met en évidence un client heureux qui obtient un impact récurrent et continue de renouveler et d'étendre la relation.

Le centrage sur le client s'articule autour de la philosophie des revenus récurrents provenant du même client. La clé de la création de revenus récurrents est l'impact continu. On parle de revenus récurrents lorsqu'une entreprise fournit continuellement à son client les services promis lors de la vente initiale.

Historiquement, la plupart des actions entreprises dans le domaine des ventes et de la réussite client sont basées sur un modèle LINEAIRE (par exemple, pour obtenir plus de résultats, il faut un plus grand volume de transactions, ou de clients, etc.) En découvrant ce modèle mathématique moderne, vous verrez que pour les entreprises à revenus récurrents, les mathématiques ont évolué vers un modèle EXPONENTIEL et COMPOSÉ.

Nous approfondissons ici certains des éléments clés que nous avons abordés dans la première partie concernant les processus de vente asynchrones.

Le message clé est d'apprendre comment l'avenir des ventes se développera, et de ne pas en avoir peur, mais d'apprendre à exploiter sa puissance, et peut-être de faire déjà un premier pas.

AGENDA.

1 Récapitulation de la première vidéo
2 Parcours d'action - utilisation d'Euler, et pourquoi chaque appel de découverte dans votre engagement est différent.
3 Chemins d'action guidés - comment les chaînes de Markov peuvent nous aider à déterminer la prochaine bonne action en fonction des données en temps réel
4 Vision futuriste - comment le guidage nous aidera dans les achats complexes, en utilisant des micro-actions uniques à un marché, une région ou un segment
5 Un mot d'encouragement - sur la façon dont l'avenir semble passionnant pour nous tous dans la vente, et une action simple que vous pouvez prendre dès maintenant qui vous mettra sur la bonne voie pour les années à venir.

Suivant les tendances du B2C, nous voyons une croissance du modèle Product Led Growth dans l'espace B2B. Dans cette vidéo, Jacco explique comment fonctionne le PLG, quel est le rôle du PLG, et comment le PLG a un impact sur les autres modèles GTM. Les modèles utilisés dans cette vidéo sont expliqués dans d'autres vidéos de la chaîne si vous souhaitez aller plus loin. Mais ne vous inquiétez pas... Jacco fournit un récapitulatif de ces modèles afin que vous puissiez profiter de ces connaissances immédiatement,

Lorsque vous essayez d'atteindre le décideur dans une affaire, vous pouvez vous y prendre de plusieurs manières différentes.

Il ne s'agit pas simplement d'envoyer des messages à autant de personnes que possible sur le compte jusqu'à ce que vous obteniez une réponse ; l'essentiel est de se faire une idée des personnes concernées, de la façon dont elles s'intègrent les unes aux autres dans leur organisation, puis de déterminer la meilleure méthode pour entrer en contact avec les bonnes personnes.

Ce schéma directeur présente quatre méthodes clés pour y parvenir, ainsi que les scénarios pour lesquels chacune d'entre elles est efficace. Vous apprendrez également l'art du multithreading, une technique puissante pour obtenir un consensus et impliquer toutes les parties prenantes.