Situation
Mirion, fournisseur de systèmes de mesure et de détection nucléaires, a lancé sur le marché un nouveau produit appelé AccuRad. Ce produit est un détecteur personnel de radiations conçu pour protéger le public des dangers des radiations. En raison de l'évolution du marché, le marché total adressable (TAM) direct de Mirion s'est contracté et AccuRad a sous-performé.
Douleur
Dans le but d'augmenter le nombre de clients potentiels et de libérer le temps des conseillers en recrutement pour conclure des affaires, le vice-président du marketing, Matt Maddox, a mis en place une nouvelle fonction de ventes internes et de relations publiques. Cependant, il y avait peu de processus ou de messages en place pour cibler les comptes de manière programmatique. Matt a fait appel à Winning by Design pour identifier les possibilités d'atteindre et de dépasser les objectifs de revenus et définir un nouveau profil de client idéal (PCI).
Impact
Grâce au diagnostic GTM de Winning by Design, Matt et son équipe de direction ont découvert que le mouvement GTM traditionnel, partagé entre les ventes directes et la vente par l'intermédiaire de distributeurs, n'était plus efficace. Sur les indicateurs clés que sont l'ACV, la vélocité et le CAC, les ventes directes de Mirion étaient loin d'être aussi rentables que leur canal de ventes partenaires/distributeurs. Grâce à cette information, Matt et son équipe ont pu changer d'orientation et doubler leur action auprès des distributeurs pour augmenter les revenus du produit AccuRad.
Pour soutenir cet objectif, les représentants de Mirion ont utilisé les cartes de visite pour obtenir des conseils sur la manière d'organiser des appels de découverte encore plus productifs avec leurs distributeurs cibles. Matt et son équipe de direction ont collaboré avec WbD Revenue Architects pour créer un Sales Playbook qui a donné à l'équipe des instructions et des mesures communes à suivre, étape par étape. L'équipe a également créé une nouvelle stratégie basée sur les comptes pour identifier les acheteurs clés, un public cible actualisé et clarifier le véritable impact d'AccuRad.
Cet exercice a permis à l'équipe de réaliser qu'elle devait se concentrer sur le marché de l'enseignement supérieur pour améliorer les performances de vente. Après avoir mis en œuvre ce changement de stratégie, Matt a été promu CRO pour poursuivre l'expansion stratégique du produit et son succès.
Situation
TakeBlip était sur le point de se transformer. Elle se trouvait à un moment critique de la vie de l'organisation où elle devait passer d'une équipe de vente amateur à une équipe professionnelle.
Douleur
En raison de la petite taille de l'équipe de Take Blip, il y avait très peu de structure formelle et les collègues étaient souvent à bout de souffle. L'équipe était donc moins efficace qu'elle ne pouvait l'être. Lorsque Take Blip a commencé à agrandir son équipe, elle a commencé à investir davantage dans les ventes, ce qui a mis en évidence le manque de structure de l'organisation et a exacerbé les problèmes existants. Ils savaient qu'ils avaient besoin d'une formation pour combler les lacunes et d'une méthodologie qui leur fournirait le processus et la structure professionnels qu'ils recherchaient.
Impact
Le modèle de données Bow Tie de Winning by Design est devenu la pierre angulaire de Take Blip. Ils l'ont utilisé pour normaliser le langage interne de l'organisation dans tous les services, y compris les ventes, le marketing, les partenariats, le développement de produits et la réussite des clients. En utilisant le modèle Bow Tie, chaque département mesurait désormais les mêmes paramètres par rapport au même modèle, ce qui leur permettait de mesurer réellement leurs efforts dans le temps, de suivre les améliorations et d'identifier les domaines nécessitant encore plus de ressources.
Depuis le premier engagement de formation de Take Blip avec Winning by Design, les opportunités de Take Blip ont grimpé de 247 %, ses gains ont augmenté de 298 % et ses réservations de 300 %.
Situation
Citadel est une application de messagerie pour les entreprises du CAC 40 (les 40 plus grandes actions cotées sur Euronext Paris). Il s'agit d'une startup de ~100 employés au sein du grand groupe Thales.
Douleur
L'entreprise traversait une période intense de planification et de restructuration de son moteur GTM.
Laurent Duquesne, PDG de Citadel, savait qu'il leur fallait un processus de vente scientifique pour accélérer leur croissance.
Impact
En effectuant un diagnostic GTM, Laurent a pu identifier les principaux leviers de croissance qui l'aideraient à réussir. À partir de là, ils ont créé un manuel de vente personnalisé afin d'établir et de clarifier les rôles, les processus et les cadences basées sur les comptes pour atteindre efficacement les comptes cibles. La formation et le coaching à fort impact ont contribué à faire de SPICED la méthodologie cohérente pour le marketing, les ventes et la réussite des clients.
Situation
Cuebiq était en mode d'hypercroissance, avec de nombreuses opportunités devant elle. Elle était en train de passer d'un modèle SaaS à un modèle PaaS (platform-as-a-service) et savait qu'elle devait procéder à plusieurs changements importants pour réussir cette transition.
Douleur
Un diagnostic a révélé plusieurs aspects à prendre en compte pour réussir la transition vers un modèle PaaS : le modèle de tarification devait être ajusté pour s'aligner sur le nouveau niveau de valeur offert, l'équipe de vente devait être formée aux compétences de niveau entreprise et les efforts de marketing devaient être ajustés, car leur machine de marketing entrant ne permettrait pas de soutenir leurs futurs objectifs de croissance.
Impact
La première étape a consisté à déployer le cadre fondamental de SPICED dans toute l'équipe ; après l'avoir mis en œuvre directement dans leur instance Salesforce, ils ont pu s'assurer que toute l'équipe suivait le processus centré sur le client. Ensuite, l'équipe de vente de Cuebiq a été formée aux compétences de niveau entreprise, ce qui lui a permis de signer des contrats de niveau entreprise sur leur nouveau modèle de tarification. Elle a également été en mesure de passer avec succès d'un modèle de marketing entrant à des efforts de marketing entièrement axés sur le marketing ciblé basé sur les comptes. Tous ces efforts ont permis de passer avec succès à la vente de PaaS et de raccourcir le cycle de vente de plus de six mois à trois mois, tout en passant à une vente plus complexe.
Situation
RingCentral, distributeur mondial de solutions de communication et de collaboration unifiées dans le nuage, offre à ses utilisateurs des services technologiques. Chris Waldo, vice-président de la division Field and Account Based Marketing, cherchait à augmenter le nombre de clients potentiels et de prospects hautement qualifiés.
Douleur
Un diagnostic a révélé quelques lacunes importantes : Les BDR ne recevaient aucune formation axée spécifiquement sur la prospection, ils n'avaient pas de processus clair à suivre, et ils se concentraient uniquement sur les mesures de volume, ce qui conduisait à des prospects de faible qualité qui étaient transmis aux AE et finalement rejetés par ces derniers.
Impact
Après avoir défini de nouveaux processus et comblé les lacunes en matière de compétences par la formation et l'accompagnement, Chris a pu constater une augmentation de 33 % du pipeline dans l'équipe de 50 BDR.
Les BDR ont été certifiés sur les compétences en matière de prospection entrante et sortante, et ils disposaient désormais d'un processus et de guides de jeu personnalisés à suivre avec des instructions détaillées. Tout cela a été intégré dans leurs plates-formes d'habilitation pour maximiser l'adoption et l'intégrer dans leur flux de travail quotidien.
Situation
Alors qu'elle se préparait à l'introduction en bourse, l'équipe chargée des revenus chez Asana a constaté une croissance passionnante de ses revenus.
Douleur
Les dirigeants savaient qu'ils devaient se préparer à la prochaine phase de croissance. Leur CRO, Oliver Jay, a reconnu que leur structure cloisonnée, l'absence d'une méthodologie de vente cohérente et les lacunes dans les compétences de base devaient être résolues afin d'assurer leur succès futur.
Impact
En mettant en place des compétences et des méthodologies de base via une Académie de formation, les représentants commerciaux ont désormais un processus de vente clair à suivre, ont appris à structurer leur temps limité pour être efficaces et ont acquis de nouvelles compétences pour combler leurs lacunes.
Les directeurs des ventes ont appris à créer un environnement de coaching dans l'ensemble de la surface de vente, où les pairs peuvent se tenir responsables du processus. Ces bases ont permis à l'équipe des revenus d'utiliser un langage et un processus cohérents, et d'être bien préparée à répondre aux attentes de croissance future en tant qu'entreprise publique.
Situation
Logi avait une équipe de vente affamée, avec de nombreux représentants en début de carrière. À l'approche du lancement de la nouvelle version de leur produit, ils souhaitaient optimiser le terrain et se préparer à une forte croissance, tout en se concentrant sur l'expansion de leur base de clients existante.
Douleur
Un diagnostic GTM a mis en évidence des lacunes dans les processus et des déficiences dans les compétences de l'équipe. L'entreprise a commencé à remanier son processus de vente et à lancer le concept de "pods de croissance" axés sur l'expansion des revenus. De nouveaux manuels de processus ont été conçus pour donner des instructions détaillées à tous les rôles en contact avec la clientèle (MDR, SDR, ADR, AE, SAM et CSM).
Impact
Grâce à un processus de vente nouvellement défini et à la mise en place de " pods de croissance " pour se concentrer sur les comptes existants, les équipes de vente et du service clientèle ont pu travailler selon le même système d'exploitation et le même langage. La formation et le coaching à fort impact ont armé l'équipe de conseils clairs et de compétences et techniques élevées pour être bien positionnée pour le lancement de leur nouveau produit.
Logi Analytics a finalement été rachetée après avoir plus que doublé son taux de conclusion de contrats de 11 à 25 % en 4 trimestres.
Situation
OwnBackup était en train de vivre une transformation extrême de son organisation. L'équipe commerciale s'est rapidement développée - passant de 125 à 200 personnes d'ici la fin de l'année - et un nouveau responsable de la clientèle. L'organisation était en train de passer d'un mouvement de vente centré sur un seul produit à une vente de plateforme plus stratégique. L'entreprise connaissait également une croissance rapide de son chiffre d'affaires, avec un fort vent arrière dû à la croissance de son écosystème Salesforce et à sa récente transition vers le cloud et le travail à distance.
Douleur
Bien que cette croissance soit positive, elle a également causé beaucoup de difficultés. L'entreprise s'est rendu compte que son infrastructure actuelle ne permettait pas à l'équipe d'atteindre ses objectifs de croissance agressive et de se développer. Du côté des ventes, ils convertissaient les opportunités à un rythme élevé, mais leur infrastructure n'était pas conçue pour soutenir ce rythme de croissance. Des processus adaptés à une plus petite entreprise, des données inadéquates pour aider les décisions et une complexité croissante les empêchaient d'évoluer correctement. En outre, un manque de bande passante pour la mise en œuvre les empêchait d'utiliser une méthodologie cohérente, de déployer une formation moderne ou de mettre en œuvre les flux de travail appropriés dans leur pile technologique dans toutes les équipes de revenus.
Impact
OwnBackup a dépassé son objectif de revenus pour 2021 en tant qu'entreprise en août 2021 et la majorité de ses représentants ont atteint leurs chiffres en juillet et août. OwnBackup a également levé 450 millions de dollars de fonds supplémentaires, a vu la durée moyenne de son cycle de vente diminuer, le revenu moyen par affaire augmenter et le taux de roulement global de l'entreprise diminuer.
Ils y sont parvenus en découvrant les problèmes via un diagnostic GTM réalisé par WbD. Peu de temps après, OwnBackup a commencé le processus de co-création de contenu pour son équipe avec WbD. Ils ont créé des playbooks SDR et CS, des messages prêts à la vente, et des personas pour permettre à l'ensemble de l'équipe des revenus de travailler. Ils ont également mis en œuvre le modèle opérationnel SPICED centré sur le client afin que leurs clients bénéficient d'une expérience cohérente tout au long de leur parcours client. Ce modèle opérationnel a unifié l'organisation grâce à un processus et un langage cohérents, et a équipé chacune des équipes d'outils pour aider les clients tout au long de leur parcours d'achat.
Les dirigeants d'OwnBackup ont ensuite renforcé leur investissement en donnant à leurs managers de première ligne les moyens d'apprendre à devenir des coachs pour leurs équipes, et en mettant en œuvre la méthodologie SPICED dans les systèmes centraux. Le cadre SPICED est devenu si populaire auprès de l'équipe qu'il est devenu un élément crucial de la culture d'OwnBackup.
Situation
MURAL disposait d'une équipe de vente en pleine expansion, avec un client important du Fortune 500, et cherchait des moyens de se développer de manière prévisible vers de nouveaux comptes d'entreprise à partir d'une croissance historiquement axée sur les produits. C'est alors que le COVID a frappé ; avec un si grand nombre d'entreprises qui travaillent maintenant à distance, ils ne pouvaient soudainement plus remplir les commandes assez rapidement.
Douleur
L'équipe Revenue n'avait pas de processus de vente cohérent, avait du mal à faire adopter ses programmes par l'équipe de vente de l'entreprise et ne disposait pas d'un modèle opérationnel cohérent pour servir l'entreprise.
Impact
Après avoir mis en œuvre de nouveaux processus et de nouvelles formations, MURAL a pu raccourcir son cycle de vente, accroître la pénétration de son entreprise et augmenter ses taux de conclusion.
Le programme comprenait la définition et la mise en œuvre d'un processus de vente clair, l'habilitation pour accroître l'adoption, la formation aux compétences, les cue cards avec des messages forts pour chaque persona, et une mise en œuvre de Salesforce pour assurer l'adhésion cohérente au processus dans toutes les fonctions GTM.