Pasar a vender a empresas más grandes es una etapa típica del crecimiento de una empresa. Pero, ¿cuál es la mejor manera de facilitar y acelerar esa transición? Después de asesorar a muchas empresas sobre cómo vender a cuentas empresariales y conseguir un crecimiento sostenible de los ingresos, nuestra principal conclusión es la siguiente:

No basta con ganar la venta. Antes de que pueda aprovechar los beneficios de conseguir grandes cuentas, debe actualizar su modelo de comercialización (GTM) para apoyarlos en todo el recorrido del cliente basado en la cuenta. Esto incluye cambios en la forma de vender, comercializar y apoyar a esos clientes, antes y después de que compren.

¿Por qué? Sus nuevas cuentas objetivo (más grandes) tienen necesidades diferentes a las de los clientes más pequeños, por lo que es fundamental actualizar su estrategia y sus manuales de GTM para que se ajusten a esos nuevos requisitos. Este esfuerzo adicional por adelantado le ayuda a evitar los contratiempos que se producen si aplica el modelo de gestión global de clientes equivocado a un nuevo segmento de clientes. Y lo que es mejor, prestar atención a las exigencias de un recorrido del cliente basado en la cuenta le permite adelantarse a la competencia con mayor rapidez.

Figura 1. Un ejemplo del recorrido de la cuenta de la empresa en la primera mitad de la pajarita de Winning by Design

Comience por comprender los cambios de compra de los clientes empresariales

La forma más sencilla de determinar el alcance de los cambios de GTM que necesita es pensar en la experiencia desde el punto de vista del cliente. La figura 1 muestra un ejemplo de recorrido típico de un cliente empresarial, mapeado a través del modelo de pajarita de Winning by Design, que incluye los requisitos previos y posteriores a la venta, esenciales para los modelos de ingresos recurrentes. El recorrido de la empresa difiere del recorrido de los clientes más pequeños en cuatro aspectos fundamentales:

  • Ciclos de venta más largos
  • Más roles de comprador (o personas) involucrados en el proceso de decisión
  • Más compradores de alto nivel involucrados en la decisión
  • Más compromiso general a través de múltiples canales entre múltiples personas

¿Qué significa esto para su GTM para el viaje de compra? Habrá muchos más puntos de contacto entre el desarrollo de ventas (SDR), las ventas y el marketing antes de que se consiga un acuerdo empresarial. Tendrá que apoyar un aumento en los puntos de contacto de educación a través de un grupo más grande de partes interesadas, así como las medidas de sensibilización adicionales en un nivel basado en la cuenta. También requiere opciones de contenido y compromiso para apoyar la educación en etapas posteriores, ya que los diferentes roles de los compradores entran y salen del ciclo del acuerdo.

Dada la mayor complejidad del ciclo de compra, las empresas deben reevaluar y ajustar su modelo de gestión de la cadena de suministro. La figura 2 muestra cómo debería variar el enfoque de la gestión de los ingresos de un equipo, en función del valor del contrato anual (ACV) y del número de acuerdos conseguidos cada año.

Por ejemplo, una empresa con un ACV de 25.000 dólares que está cerrando unos 3.000 acuerdos al año debería utilizar un GTM de 2 etapas (la primera etapa es la prospección de los SDR, la segunda etapa es el cierre de los EA). A medida que se asciende en el mercado y se persiguen cuentas empresariales más grandes con un mayor ACV, es necesario determinar, basándose en este marco, cómo se debe ajustar el modelo de GTM y si se necesita más de un modelo de GTM para dar soporte a múltiples segmentos de clientes.

Figura 2. Diferentes enfoques de GTM, basados en el ACV y el número de acuerdos ganados por año.

Determinación de la preparación de la empresa para el mercado

  1. Marketing: Basándose en su ACV, ¿está utilizando el enfoque de marketing adecuado para impulsar el conocimiento, la educación y la selección por parte de sus clientes objetivo? ¿Reflejan sus acciones de marketing actuales un recorrido del cliente basado en la cuenta de la empresa? ¿Dispone de recursos para apoyar el compromiso de marketing posterior a la venta, desde la incorporación hasta la promoción, para respaldar el modelo de crecimiento dirigido por el cliente necesario para el éxito de la empresa?
  2. Ventas: ¿Está su equipo de ventas bien estructurado, dotado de la experiencia adecuada y capacitado en las habilidades apropiadas para ejecutar un movimiento de ventas de campo o de cuentas nombradas a medida?
  3. Éxito de los clientes: ¿Está su equipo de CS posicionado para apoyar a equipos de clientes más grandes y complejos que requieren una gestión a nivel de segmento o de cuenta? ¿Se ha definido un recorrido que refleje las necesidades de estos clientes empresariales? ¿Cuenta el CS con las habilidades, los conocimientos y los recursos para involucrar a un conjunto más amplio de partes interesadas del cliente con rutas más complejas para la realización del impacto, desde los usuarios finales hasta los ejecutivos de nivel C?

Cómo debe evolucionar el marketing para impulsar la demanda de las empresas

La principal razón por la que las empresas adoptan una estrategia basada en las cuentas es la de subir de categoría para vender a las empresas. Esto tiene mucho sentido. La aplicación de un modelo GTM para el mercado medio no permitirá la amplia gama de funciones de los clientes y los requisitos de interacción que exigen las relaciones empresariales tanto antes como después de la venta. Pero, ¿qué significa esto cuando se trata de cuantificar el impacto del marketing en los ingresos?

Figura 3. Encuesta sobre las razones para pasar a una estrategia basada en cuentas (enero de 2021)

En un modelo empresarial basado en cuentas, el marketing tiene que reconsiderar cómo define y mide su nueva contribución al impacto empresarial, lo que no significará un mayor volumen de clientes potenciales. Nunca hay respuestas fáciles a las viejas preguntas de "¿Cómo se originó la oportunidad?" y "¿Cuál es el mejor canal para construir el pipeline empresarial?" La realidad es que hay muchos momentos a través de múltiples puntos en el viaje del cliente basado en la cuenta que conducen a aterrizar y mantener una gran cuenta, y un enfoque demasiado simplista en la búsqueda de la demanda en la parte superior del embudo no contará la verdadera historia del ROI de marketing.

La forma en que el marketing contribuye al éxito de la empresa incluirá actividades de todo el embudo, como la creación de conciencia de mercado y percepción de la marca, la definición de un mensaje claro, la creación de contenido educativo de calidad y experiencias convincentes en línea y en persona, el impulso de la participación positiva de las personas influyentes y la creación de historias de clientes y reseñas de productos relevantes. Ninguna acción por sí sola conduce a la victoria, sino que todas ellas juntas contribuyen al resultado positivo.

Así es como el marketing puede definir cómo contribuirá a la nueva estrategia:

  • Comience con una definición clara de su perfil de cliente ideal (ICP)
  • Construya su lista de cuentas objetivo basándose en su ICP
  • Defina el recorrido del cliente, incluyendo todas las personas y los posibles contactos en todas las etapas de compra (no sólo en la parte superior del embudo: muévase por toda la pajarita, desde la educación hasta el compromiso y la expansión).

Aunque el marketing para la empresa no es fácil, una vez que se pone en marcha el motor, proporciona muchas recompensas para su organización, entre ellas

  • Mayor compromiso en las cuentas clave: el 83% de los profesionales del marketing afirman que el ABM aumenta el compromiso con las cuentas objetivo.(Demandbase)
  • Mejora de la experiencia del cliente: el 84% de las organizaciones que han implantado el ABM han mejorado su reputación(ITSMA)
  • Más promoción de los clientes, incluyendo el boca a boca y las referencias
  • Mayor alineación de ventas y marketing

Cómo debe evolucionar el departamento de ventas para impulsar los acuerdos empresariales

Cuando empiezan a ascender en el mercado, la mayoría de las empresas establecen un objetivo para aumentar el VAC, pero sin hacer ningún ajuste en su movimiento de venta GTM. Esto suele dar lugar a una baja consecución de la cuota y a unos índices de conversión mediocres a medida que se avanza en el embudo de ventas. Al igual que en la función de marketing, la clave del éxito de las ventas para subir de nivel es aplicar el enfoque GTM adecuado en función de la complejidad del proceso de compra del cliente. A medida que el ACV aumenta, también lo hace el número de personas del proceso de compra, así como las necesidades de múltiples interacciones a lo largo del recorrido del comprador basado en la cuenta. También hay que tener en cuenta los requisitos para interactuar tanto en línea como a través de los vendedores, en directo y a distancia, especialmente cuando hay varias zonas geográficas implicadas.

Desde un punto de vista organizativo, la venta empresarial requiere un modelo de ventas de campo o de cuentas con nombre, con múltiples funciones de ventas que apoyan las diferentes etapas de la participación en la cuenta. Muchas empresas descubren que se benefician de una estructura de ventas basada en pods que facilita la colaboración de todos los roles del equipo de ingresos en un conjunto definido de cuentas. Esta estructura de pods facilita la ampliación de los equipos añadiendo pods adicionales para nuevos segmentos o mercados y compartiendo rápidamente los aprendizajes en todo el equipo.

Su equipo de ventas necesitará nuevas habilidades y conocimientos para impulsar los acuerdos empresariales. Los vendedores deben aprender a cultivar referencias sólidas, llevar a cabo un descubrimiento hábil con múltiples partes interesadas, incluidos los ejecutivos de nivel C, e impulsar un acuerdo hasta el cierre basado en una profunda comprensión de los eventos críticos del cliente y el impacto deseado de la inversión. A medida que los compradores pasan a utilizar canales de compromiso más autodirigidos, el departamento de ventas debe asociarse con el de marketing para garantizar que los momentos críticos sean apoyados tanto por los canales online como por los vendedores.

Realizar con éxito el cambio a las ventas empresariales utilizando un enfoque basado en las cuentas puede impulsar fuertes resultados de ventas:

  • Mayor tamaño de los acuerdos: Las empresas que implementan modelos basados en cuentas vieron un aumento del 171% en el valor medio anual de los contratos después de implementar el ABM.(ABM Leadership Alliance)
  • Aumento de la cartera de pedidos: Al conseguir que se introduzcan más contenidos y toques correctos en el momento adecuado a las cuentas correctas, el ABM produce resultados de pipeline más fuertes en comparación con los leads inbound solamente.
  • Velocidad del ciclo de ventas: Al centrarse en una asociación en la que el marketing puede influir en la velocidad de las operaciones con programas multicanal de alto contacto, las estrategias basadas en las cuentas conducen en última instancia a una mejor economía de las operaciones.

Cómo debe evolucionar el éxito de los clientes para hacer crecer las cuentas de las empresas

Al igual que las ventas y el marketing, la función de éxito del cliente también requiere ajustes para ayudar eficazmente a los clientes empresariales a lograr un impacto. Este cambio va más allá de enseñar a los CSM a interactuar con los interesados de alto nivel. El movimiento de CS debe estar alineado con la complejidad de dar soporte a múltiples roles de clientes y maximizar el potencial de ingresos de las cuentas más grandes.

¿Por qué es tan importante? Porque las cuentas más grandes tardan más y cuestan más en ganarse, y son más difíciles de reemplazar cuando se pierden. También tienen un potencial de valor de por vida del cliente mucho mayor que el que se gana con la venta inicial. De hecho, el CS es el eje de la creación de un modelo de ingresos recurrentes sostenible y en expansión, que puede generar importantes beneficios para una empresa a través de las renovaciones y el crecimiento de las cuentas existentes.

Un escollo típico cuando se pasa a acuerdos más grandes es definir la proporción ideal de cuentas por CSM basándose en los ingresos esperados por CSM. Este método fracasa porque no tiene en cuenta el nivel de compromiso necesario para conseguir que los clientes más grandes obtengan el primer valor, ni el potencial de ingresos que resulta de aumentar la duración de un contrato o de encontrar oportunidades de expansión. En su lugar, los responsables de CS deben calcular el número óptimo de horas necesarias para gestionar y hacer crecer con éxito una cuenta empresarial, y utilizarlo para determinar las nuevas necesidades de personal y las nuevas habilidades necesarias.

Con una adecuada gestión de la tecnología (GTM) y la dotación de personal de la función de SC para apoyar a los clientes empresariales, las empresas pueden transformar la SC para que se convierta en un centro de beneficios, con los siguientes beneficios para el negocio:

  • Mayor compromiso de los clientes y consecución de impactos
  • Mayor retención bruta y neta: el 85% de los profesionales del marketing afirmaron que el ABM les benefició significativamente a la hora de retener y ampliar sus relaciones con los clientes existentes(Marketo)
  • Oportunidades de expansión de mayor calidad y potencial de conversión
  • Mayores niveles de promoción formal e informal de los clientes

Empezando con el cambio a las cuentas de empresa

La aplicación de estos modelos y marcos probados le permitirá preparar el cambio para atender a las cuentas empresariales, empezando por comprender el recorrido del cliente empresarial y el modelo GTM. Con estos marcos, los responsables de ingresos podrán planificar, dotar de personal, formar, ejecutar y medir mejor el nuevo modelo.