"Construir un gran equipo de ventas no es tan sencillo como reunir a un grupo de jugadores de nivel A en una sala y esperar que empiecen a ganar nuevos negocios y a ayudar a sus clientes a tener éxito. Eso rara vez tiene éxito en el entorno actual.

Entonces, ¿qué ha cambiado a la hora de crear una organización de ventas?

En las últimas décadas, los vendedores B2B se denominaban contribuyentes individuales. Se les contrataba, formaba y compensaba para que actuaran como individuos y alcanzaran una cuota. Esto viene de una época en la que los vendedores de la empresa salían de la oficina un lunes para volver a la base el viernes con órdenes de compra firmadas, presentar gastos, actualizar el embudo, etc. Cerraban grandes acuerdos con un bajo volumen.

A estos colaboradores individuales se les asignaba una cuota, por ejemplo 2 millones de dólares, y un territorio o región, normalmente basado en códigos postales, que se distribuía entre los representantes para que cada uno tuviera las mismas oportunidades de alcanzar sus cuotas. Estas operaciones debían cultivarse y alimentarse y tradicionalmente se cerraban en 12-24 meses.

Si un líder de ventas necesitaba aumentar la cuota alcanzada, aumentaba el número de colaboradores individuales, como se indica a continuación;

Esta visión simplista ha funcionado durante mucho tiempo y muchos líderes de ventas están acostumbrados a planificar sus logros basándose en el número de personas necesarias para alcanzar la cuota. Pero el actual entorno de ventas de alta velocidad requiere un nuevo enfoque.

Una nueva forma de crear un equipo de ventas.

Al igual que cuando cambian las estrategias en el fútbol, hay que cambiar la forma de seleccionar el equipo y alinear los recursos para lograr el resultado deseado. Es el viejo adagio de "caballos para los cursos".

En el moderno entorno de ventas de alta velocidad, con un ACV (valor medio del contrato) más bajo, necesitamos ganar un mayor volumen de acuerdos para hacer nuestro número. Esto se agrava porque nuestros clientes están dispuestos y son capaces de tomar una decisión de compra en un marco de tiempo más corto, los acuerdos que tomarían 12-24 meses se están cerrando en 60-90 días. Esto significa que necesitamos un nuevo enfoque.

Tomando prestado el enfoque kaizen, de fabricación ágil, que se hizo famoso por Toyota en los años 60, hay que crear una serie de funciones especializadas y alinearlas en el proceso para construir un equipo de ventas.

Al igual que en el equipo de fútbol, es necesario alinear las habilidades en las posiciones correctas que van a ofrecer el resultado final. En la economía actual de las suscripciones, esto significa que tenemos que pensar más allá del tradicional "cierre" y pensar en cómo podemos capacitar a nuestro equipo de ventas a lo largo del ciclo de ventas y crear ingresos recurrentes.

Para ello es necesario especializar a esas personas para que puedan dominar su contribución máquina de venta de alta velocidad.

Crear funciones especializadas para desarrollar su equipo de ventas

Dentro de un negocio SaaS, es necesario aislar las diferentes áreas del negocio y alinear su equipo y sus habilidades para centrarse en ese elemento del proceso.

MDR: Representante de desarrollo de mercado - Hace un seguimiento de los clientes potenciales, organiza una reunión con el AE.

SDR: Sales Development Rep - Inicia una conversación con un cliente a través de acciones de salida como correos electrónicos/llamadas.

AE: Ejecutivo de cuentas - Desarrolla SQLs a través de una serie de reuniones.

ONB: Onboarder - Embarca/integra a un cliente y logra el primer uso.

CSM: Customer Success Manager - Consigue un uso recurrente del servicio.

AM: Gestor de cuentas - Crea un aumento de beneficios desarrollando oportunidades de venta.ADR: Account Development Rep - Identifica oportunidades en las cuentas existentes

Estas funciones aumentan la velocidad del proceso de compra de los clientes al contar con las habilidades especializadas para apoyar al cliente en su punto mientras no se distrae tratando de dominar todos los demás elementos del proceso de ventas.

Puede que pienses que esto se parece a un montón de colaboradores individuales. Cómo los reúno para crear un equipo de ventas y cómo puedo escalar este modelo?

Creación de un POD de venta

En el modelo tradicional de colaborador individual, escalar su equipo para alcanzar su cuota creciente era sencillo: .... sólo tiene que añadir más personas que soporten la cuota.

Imagina que eres el entrenador de tu equipo de fútbol favorito y que planeas una victoria en el campeonato. Necesitas más ganadores de partidos, necesitas más contribuciones individuales. Entonces, ¿sale a buscar más delanteros o mariscales de campo que vayan a ganar el partido? ¿Quién va a pasarles el balón o proteger las porterías? ¿Quién va a proteger su pase o atrapar el balón? Construir grandes equipos significa más que construir un equipo de campeones, hay que construir un equipo de campeones con las habilidades especializadas para lograr el objetivo final.

En un entorno de SaaS de alta velocidad, con un mayor volumen y ciclos de ventas más cortos, existe una mayor presión para suministrar a los representantes suficientes clientes potenciales para que puedan cerrar, pero también suficiente capacidad de recursos para incorporar y permitir que el cliente tenga éxito una vez que se haya ganado el negocio. Para ello es necesario crear un POD de ventas.


Al agrupar a los miembros de un equipo especializado, se crea una unidad autónoma, también conocida como POD. La unidad autónoma puede operar en un área especializada, como un mercado, una región o un segmento. Puede hacerlo durante todo el tiempo, o rotar a través de una serie de segmentos (que llamamos sprints), o dirigirse a un evento específico, como una feria comercial.

Cómo funciona un POD A la izquierda, se muestra un POD 2×2 en el que un MDR/SDR se asocia con 2 EA. El combo MDR/SDR organiza entre 40 y 60 reuniones para los EA cada mes. A partir de estas reuniones, los EA cierran entre 6 y 8 operaciones al mes con un VAC de 18.000 dólares.

Esto es POD es una unidad de crecimiento escalable que apoya su crecimiento, al tiempo que garantiza que no está rompiendo el enfoque de fabricación kaizen para ayudar a su cliente a través de su ciclo de compra.

¿Qué tipo de POD es el adecuado para mi equipo?

A la hora de seleccionar tu equipo de fútbol, tendrás que elegir a las personas y las jugadas adecuadas que te den las mayores posibilidades de éxito en ese día. Tendrás en cuenta al rival, el tiempo, tus puntos fuertes y tus puntos débiles. Esto es Esto es exactamente lo que tienes que hacer cuando estás identificando tu estructura POD.

A continuación, le presentamos cuatro ejemplos diferentes de cómo puede estructurar su POD mientras construye su equipo de ventas;

ESTÁNDAR

Se utiliza para un enfoque regional, o un gran mercado vertical. Puede aplicarse a través de un POD para la costa oeste y otro para la este, o potencialmente al entrar en una nueva geografía. Suelen contar con un apoyo de marketing específico.

INBOUND

Como su nombre indica, esta formación POD se despliega cuando se generan muchos clientes potenciales entrantes, a menudo con un ACV bajo.

SALIDA

Este enfoque de estilo POD se hizo famoso en el libro de Aaron Ross, Predictable Revenue, e implica un enfoque de salida a las cuentas con un alto ACV potencial. Normalmente se requiere un ACV superior a 15.000 dólares para lograr un coste razonable de adquisición de clientes.

TARGET

Se utiliza para ir tras unas pocas cuentas grandes elegidas a dedo con un SDR dedicado a identificar a las personas en una cuenta objetivo. Esto a menudo se implementa en un modelo de Prospección/Marketing basado en la cuenta, acompañado de un apoyo de marketing cercano.

¿Cómo puedo saber si mi POD funciona eficazmente?

En años pasados, los equipos de ventas de SaaS eran capaces de sobrevivir únicamente asegurando nuevos logotipos. En el cambiante entorno actual, en el que los compradores se informan sobre las soluciones a sus problemas y desconfían de las tácticas de venta establecidas, es menos fácil hacerlo.

Si a esto le unimos el cambio en el mercado de capital riesgo que se centra en la economía de las unidades, existe la necesidad de crear unidades de crecimiento escalables. ¿Qué hace que un POD sea eficiente?

Dado que cada empresa es única, con sus propios clientes y VAC, tendrá que crear su propia estructura de POD y con ello cambiará la economía de la unidad. Al aplicar este modelo a otras empresas, la clave es mantener un ratio de eficiencia de ventas inferior al 40%.

Para descubrir el ratio de eficacia de las ventas tendrá que dividir los ingresos anuales previstos del ARE por los ingresos que el ARE creará en el año. A continuación se muestra un ejemplo basado en un POD estándar.

Aumentar el crecimiento de sus ingresos con los PODs

El escalado de los ingresos ahora no se limita al contribuyente individual, sino que se produce al escalar los PODs.

En el ejemplo que se muestra a continuación, se puede observar cómo al principio nuestros equipos funcionan de forma desestructurada. Un grupo de SDRs crea SQLs y son asignados aleatoriamente a un grupo de AEs. Para crecer, la empresa necesita estructurar sus recursos en dos iniciativas: SMB y MidMarket, cada una de las cuales requiere un enfoque diferente. A medida que la empresa crece, se descubren nuevos mercados, y se lanzan nuevos PODs para acudir a estos mercados.

Si está buscando escalar sus ingresos añadiendo EAs adicionales a su POD creará un desequilibrio que reduce la efectividad y eficiencia del equipo de ventas. La aplicación de este enfoque mejora la previsibilidad de su crecimiento y le ayuda a dotar de recursos a los equipos de forma correcta y es clave para crear un equipo de ventas.

Un enfoque ágil

Tradicionalmente, identificar dónde debe centrar sus esfuerzos de ventas ha sido una decisión importante que requiere una inversión considerable y lleva mucho tiempo validar si ha sido un éxito o no.

La creación de un equipo de ventas basado en una estructura POD le ofrece un enfoque ágil para llevar a cabo una actividad de marketing dirigida, lanzar un nuevo producto, entrar en un nuevo mercado o en un subsegmento de un nuevo mercado.

Una vez que comprenda la economía unitaria del POD, podrá dirigir su atención hacia estas áreas de interés y medir su eficacia en breves sprints. Para una empresa en fase inicial o una empresa más consolidada que toma una nueva dirección, este enfoque proporciona un mayor control y visibilidad mientras persigue su dirección estratégica.

Como se indica en la imagen de arriba, se puede dirigir el enfoque del POD hacia una nueva actividad vertical o de marketing, por ejemplo, los eventos, con un sprint ágil de Angry Birds, "listo para disparar", que le permita validar su estrategia dentro de las métricas existentes del POD.

Diferentes modelos de negocio, diferentes PODs

Se pueden aplicar los PODs para diferentes modelos de negocio. La aplicación más común es para las ventas de plataformas, en las que el equipo cierra un acuerdo para un sistema CRM/ERP, u otra gran plataforma. Cuando el acuerdo se cierra, no hay muchas ventas adicionales. Piensa en una plataforma de flujo de trabajo; en las ventas iniciales puede venderse para ocho usuarios en la unidad de negocio X. Un año después, hay 10 usuarios en la unidad de negocio X y quizá otras dos plazas en una nueva unidad de negocio.

Sin embargo, en las ventas de consumo, el POD puede desplegarse después del cierre. La figura de la derecha muestra el uso de un POD en un modelo de inscripción gratuita. En este modelo, los CSM identifican a quienes tienen un alto potencial de consumo, el ADR desarrolla los clientes potenciales y el AM realiza las ventas adicionales. En este modelo, se puede ver un crecimiento del 2000% en una cuenta.

Construir su equipo de ventas con la contratación de POD

La aplicación de una estructura POD tiene muchas ventajas, como una estructura de gestión más plana, la reducción de los costes de gestión de las ventas y más oportunidades de desarrollo profesional.

Por ejemplo, se puede poner en marcha un nuevo ARE promocionando a la persona de mayor rendimiento de un ARE existente (AE del ARE 1) para que se convierta en el nuevo líder del ARE 2. El jefe de equipo del ARE 1 puede cubrir el puesto dentro del ARE y contratar un nuevo MDR.

Este enfoque reduce el coste de la gestión de ventas, ya que los líderes de los POD asumen la posición de liderazgo y la responsabilidad del rendimiento de los grupos. Esto significa que los gerentes tradicionales, liberados de la gestión de las previsiones diarias, las revisiones de los acuerdos y la gestión de la cartera de pedidos, pueden ahora centrarse en el dominio de las habilidades funcionales en equipos más grandes.

La adopción de los POD no está exenta de desafíos. Debe asegurarse de que ha formado a sus equipos con las habilidades especializadas necesarias para desempeñar sus funciones y también ha formado a los líderes de los POD para que dirijan los equipos y se centren en las métricas clave que impulsarán el éxito del POD.

La selección de los miembros del equipo debe ser un proceso bien estructurado que tenga en cuenta los puntos fuertes y débiles de cada persona y que le ofrezca la mejor oportunidad de triunfar en el nuevo entorno.

La creación de su equipo de ventas con una estructura de POD no está exenta de desafíos y no puede esperar que cambie mágicamente los resultados de la noche a la mañana. Tienes que proporcionar el apoyo y la formación para que tu equipo se convierta en la unidad autogestionada que quieres crear, pero los beneficios merecen la pena la inversión.

Nada que merezca la pena es fácil, y si aborda la transición a una estructura POD, usted y su organización podrán cosechar los beneficios de una organización autogestionada y con capacidad de autoaprendizaje que impulsa un crecimiento eficiente de los ingresos.