Las organizaciones de ventas siguen evolucionando. Siempre que trabajo con un cliente, determino en qué punto de su evolución como organización de ventas se encuentra, frente a dónde está su negocio y hacia dónde se dirige. ¿Por qué? Como "diseñador de ventas", mi primera tarea es modelar la infraestructura de cada organización para que no sólo esté preparada para el lugar al que se dirige, sino que también se asegure de que puede hacer el trabajo hoy.

 

Diseño de ventas SaaS - Convertir un coche en un avión

Ayudar a los equipos de ventas de SaaS a evolucionar es como trabajar en el techo de un coche que circula a 65 MPH y se dirige a un precipicio. Mientras intento soldar las alas al chasis. Le grito al conductor que suba la velocidad a 120 MPH. El conductor (vicepresidente de ventas) me mira a los ojos aturdido y confundido... "pero Jacco el acantilado"... a lo que yo digo "confía en mí... esto funcionará". Ahhh el poder de la evolución. Para cuando lleguemos, las cosas habrán evolucionado.

A continuación proporciono algunos pasos sencillos en la evolución de la organización de ventas. De ninguna manera esto es completo, ni 100% exacto, ya que cada organización tiene sus propios atributos únicos. Mi objetivo con este post es permitirle hacer un autodiagnóstico, dónde está su organización de ventas y hacia dónde va. Espero que le ayude a establecer la estrategia de ventas adecuada para su empresa.

Los motores de la evolución

Algunos de los impulsores del SaaS que conviene tener en cuenta son

  • El SaaS tiene menos márgenes, de ahí la necesidad de suboptimizar. Esto requiere una mirada a la especialización y la automatización de las funciones de venta.
  • El SaaS genera beneficios en el futuro, pero tiene un coste duro hoy, por lo que necesitamos utilizar formas menos costosas y más escalables para gestionar estos costes; por ejemplo, las herramientas de ventas que proporcionan escala en la adquisición de clientes pueden ayudar enormemente.
  • SaaS es un juego de VOLUMEN frente a un juego de GRANDES negocios. Una organización de ventas empresarial tradicional en la que el 5-10% de los trabajadores de nivel A es capaz de "mantener las luces encendidas" no funcionará en SaaS.
  • Los clientes están evolucionando como "compradores". Hoy en día, todos los clientes esperan un enfoque de ventas consultivo. Antes, este enfoque de alto contacto solo se reservaba para las operaciones más importantes.

Dicho esto... empecemos.

I. Mamá y papá: el cliente es el rey

De niño crecí en la tienda de mi madre y mi padre, y nos alimentaron con el cliente primero. ¿El período de garantía? Mientras mis hijos vivan. ¿El modelo de servicio? Llamar a la puerta principal a las 11 de la noche de un sábado. Si a los clientes no les gustaba algo, no se limitaban a pedir disculpas, sino a arreglarlo, no mañana, sino en ese mismo momento. Se lo podían permitir, tenían ocho hijos, Mary, Betsy, Dick, Wilma, Corie, Eddy, René y yo.

Nada, y quiero decir nada, se interpondría en el camino de hacer felices a nuestros clientes. Pero mi madre y mi padre nunca fueron capaces de ir más allá de esa tienda. ¿Por qué? Porque necesitaban empleados que entendieran y se comprometieran con esa mentalidad de que el cliente es lo primero. Y es difícil, realmente difícil, encontrar empleados asalariados dispuestos a comprometerse con eso.

Así que lo intentaron a su manera... más o menos... 4 hijas y 4 hijos. Sin embargo, ninguno de nosotros se preocupó por el negocio de la misma manera que ellos. Ampliar una tienda familiar y conseguir clientes felices no es fácil. De hecho, es muy, muy difícil.

II. Modelo cazador-agricultor: ¡Cierre!

Era necesaria una evolución, y nació el modelo de cazador-agricultor (ver #1). En el modelo cazador-agricultor, las empresas se dan cuenta de que no pueden depender de unas pocas personas apasionadas para cubrir todo el proceso. Así que lo dividen y se especializan: Cazadores para cerrar, y Agricultores para cultivar.

En este modelo, los cazadores se convirtieron rápidamente en los héroes de la empresa. El mejor de ellos se ganó el apodo Rainmaker. Tuve la suerte de tener varios Rainmakers en mi equipo. Estos Rainmakers conseguían grandes negocios como DISH, Disney y Safeway. En este modelo todo gira en torno a los cierres, y se supone que los vendedores no se preocupan por entregar el producto. Mi director general en ese momento reforzaba este mensaje, diciendo "Jacco, no confundas instalar con vender".

Era un mundo en el que todo se centraba en cerrar, cerrar, cerrar (ver #1). Lo que ocurría después del acuerdo no era relevante.

III. Modelo SaaS 1.0: ¡Leads!

La fase de creación de lluvia comenzó a frenarse, a principios de 2000, con el fuerte estallido de una burbuja que estalló. En medio de las ruinas nació SaaS. En los primeros años SaaS se optimizó en el mercado de las Muy Pequeñas Empresas (VSB), y de las Pequeñas y Medianas Empresas (SMB). Empresas con menos de 20 empleados. Unos años más tarde, impulsado por el colapso del mercado financiero, SaaS explotó en la escena. Las grandes empresas se vieron obligadas a recortar su gasto en TI, mientras que la necesidad de soluciones innovadoras era mayor que nunca. El SaaS aportó la solución.

Un gran volumen de operaciones requiere muchos contactos

Los negocios de SaaS empezaron a crecer basándose en hacer muchos tratos pequeños en alto volumen frente a los grandes tratos desordenados. Pero para hacer SaaS bien no puedes vivir de unos pocos cientos de clientes, necesitas miles de clientes, y por lo tanto la necesidad de leads, y con ello de Lead Management vs. Sales Management (ver #2).

La propia gestión de clientes potenciales se convirtió en un área de suboptimización, ya que los clientes potenciales entrantes que sólo necesitaban una calificación menor podían pasar rápidamente, mientras que los clientes potenciales salientes -donde se producía la verdadera "caza"- necesitaban lo mejor de los mejores profesionales de ventas (véase 3).

Con esta evolución surgieron nuevos puestos de trabajo en las empresas de SaaS, con títulos como SDRs, MDRs, ADRs y BDRs. El DR significa Representante de Desarrollo. Hoy en día, la mayoría de las empresas a las que asesoro se encuentran en alguna versión de esta etapa.

Los clientes en esta etapa de evolución están extremadamente centrados en los clientes potenciales; tener la cantidad correcta de clientes potenciales, desarrollar el tipo correcto de clientes potenciales, crear el número de clientes potenciales por mercado, por región, etc.

Mientras que en el mundo de los cazadores/agricultores todo gira en torno al "cierre", en el mundo del SaaS 1.0 todo gira en torno a los "clientes potenciales".

Abrumado por las campañas de nutrición

Sin embargo, la idea es válida. Mientras tengas la cantidad adecuada de clientes potenciales, tu equipo de ventas convertirá esos clientes potenciales en negocio. Y vaya si el mercado respondió. Se desarrollaron herramientas (MAS) y florecieron las carreras de marketing. Hoy en día, cualquier persona armada con un servicio de nutrición de 49 dólares al mes puede, desde su Starbucks local, lanzar una campaña de marketing de "nivel empresarial". Esto no es bueno.

IV. Éxito de los clientes: Evite la pérdida de clientes

¡¡¡Yeeehawwww!!! Otro trato cerrado. Golpea el gong. Toca la campana. Choca esos cinco para todos. Ahora vamos a jugar al ping-pong...

Pero adivinen qué, algunos de estos clientes no estaban debidamente cualificados, otros se precipitaron en la decisión, por lo que un porcentaje de clientes nunca llegó a estrenar el servicio. En cambio, se dieron de baja. Bueno, qué más da, no se puede contentar a todos... ¿no?

Oh, qué tontos somos. En aquellos días no nos importaba... ¿¡Agitar!?.

Esto era un remanente de nuestra educación, como profesionales de las ventas fuimos criados en el modelo de cazador/agricultor donde solíamos vender a los clientes tapones para la puerta, por ejemplo, una pieza de hardware pesado que no necesitan, o shelfware que era un disco de software caro sentado en el estante de un director de TI. El refrán "Se puede vender hielo a los esquimales" lo dice todo. Al principio la gente incluso lo ponía en su perfil de LinkedIn.

De todos modos, los clientes insatisfechos en SaaS, como todos sabemos, se dan de baja. Llamamos a este fenómeno tan real e impactante como churn, o para ser más exactos logo churn.

Las empresas se dieron cuenta de que las "ventas" habían hecho su trabajo, pero que los clientes necesitaban un poco más de trabajo antes de recibir un aviso de renovación. Esta renovación se necesitaba desesperadamente porque en aquellos primeros tiempos se tardaba entre 18 y 36 meses en recuperar la inversión. Por ejemplo, cada cliente que se cambiaba = muchas pérdidas. Decíamos: "cuanto más ganes, mayores serán las pérdidas, cuanto más financiación consigas, mayor será la salida a bolsa". HUH.. ¿¡QUÉ!?... sí exactamente.

Así que estaba claro que se necesitaba a alguien que se preocupara lo suficiente por el cliente como para ponerlo en marcha correctamente. Por desgracia, la función de gestión del éxito de los clientes surgió en un primer momento. Los pioneros del mercado establecieron rápidamente posiciones de liderazgo, ya que sus marcas pasaron a ser conocidas como "centradas en el cliente". Los Customer Success Managers de estas empresas se centraban en la integración, el emparejamiento de APIs y el lanzamiento de un cliente... incluso en la formación de uso básico (ver 4).

Este modelo se reconoce con un liderazgo que ha cambiado su enfoque maníaco de la generación de clientes potenciales a la prevención de la pérdida de clientes. ¿Por qué? Porque empiezan a entender el impacto compuesto que tiene, ¡¡¡y por una buena razón!!!

El fenomenal trabajo de David Skok sobre el churn (y mucho más) es una lectura obligatoria para cualquier persona que trabaje en ventas de SaaS.

V. La necesidad de velocidad, y un poco de bricolaje

Al mismo tiempo, se produjo otro empujón desde un ángulo diferente. Y no sé si lo puse exactamente en el orden correcto, dejaré que usted sea el juez de eso.

PRIMERO: Las pequeñas empresas que ofrecen servicios SaaS, no pueden permitirse los salarios de una fuerza de ventas, por lo que se ven obligadas a aprovechar un modelo de "autoventa". Aprovecha todo lo que ofrece Internet. Las organizaciones de ventas, en cambio, se centran en minimizar los costes haciendo el mayor número posible de bricolaje. Esto satisface las necesidades de los clientes de las PYMES y las PYMES. Hoy en día esto está bien apoyado con una prueba en línea de 1 a 30 días (ver 5)

SIGUIENTE: Los compradores de todos los segmentos están totalmente cansados de la actitud impulsada por los clientes potenciales y de la creciente falta de profundidad en el proceso de ventas. Los compradores se dan cuenta de que la mayor parte de la información que necesitan está fácilmente disponible en Internet y en las redes sociales. Si añaden una prueba en línea, ya están listos.

Y POR ÚLTIMO: Los compradores de las grandes PYMES e incluso de las empresas utilizan este modelo de "autoservicio" -incluso de prueba- para probar el servicio. Es importante tener en cuenta que una mala experiencia de bricolaje en línea sigue costando a muchas empresas más negocios, entre las PYMES y las empresas, de lo que se dan cuenta o les importa admitir.

VI. Ofertas para empresas - Ohh That Shiny Object

Hoy en día, las empresas grandes y pequeñas aprovechan los servicios SaaS. Aquí es donde un problema de escalamiento se vuelve doloroso. El equipo de ventas de SaaS de alta velocidad, está diseñado para vender a una empresa de 20-50 personas, con un servicio estándar de una lista de precios simple.

NO están capacitados ni tienen herramientas para lidiar con las complejidades de una venta ejecutiva ampliada y multidepartamental, que a menudo incluye alguna forma de desarrollo de clientes. Sin embargo, muchos directores generales de SaaS quieren ganar estos acuerdos de marquetería, estos objetos brillantes, como una pluma en su gorra. En los viejos tiempos llamábamos a esto "caza del elefante". Es curioso que ese término fuera genial en aquella época, y que ahora se pierda por completo el objetivo.

De todos modos, para conseguir grandes acuerdos empresariales es necesario que las organizaciones contraten a un profesional de ventas para empresas, que en algunas empresas de SaaS se denomina Field Account Executive (FAE). Se trata de la flor y nata de los profesionales de ventas, que establecen un proceso especializado para los acuerdos empresariales. En el momento en que entran en escena, sus esfuerzos de venta se dividen en tres niveles (véase 6).

Simplificado:

  • VSB: Ventas de autoservicio - se venden con la mayor asistencia de ventas por Internet/web, ¡mantenga el costo bajo!
  • PYMES: Vendidas por un equipo de ventas interno, que destaca en la venta online, el objetivo es conseguir una alta velocidad.
  • Empresa (PYME): Ejecutivos de ventas de alto nivel con experiencia en la venta a múltiples partes interesadas, maniobrar a través de las formalidades y navegar a través de una organización. Objetivo, ganar logotipos destacados.

VII. Datos: ¿Confiar en los datos?

En la actualidad, las organizaciones de ventas de SaaS de primera línea siguen la tendencia marcada por el marketing y se orientan hacia los datos (véase 7).

El marketing también se orientó hacia los datos. El marketing también tenía un montón de nuevos tipos de puestos de trabajo. Y el marketing floreció enormemente. Así que no es de extrañar que cada vez más la terminología de las estadísticas de ventas entre en el léxico de la dirección de ventas.

¡Lo necesitamos! Durante demasiado tiempo se ha considerado la venta como un "arte negro", mientras que la mayoría de sus disciplinas no tienen nada que ver con el "arte". ¡Podemos beneficiarnos de los datos!

La trampa a la que nos enfrentamos con esta evolución es que estamos metiendo las narices demasiado en los datos, y corremos el riesgo de olvidar de qué se trata: de ayudarnos a escalar para lograr el éxito o la satisfacción del cliente.

VIII. ¿El futuro? La felicidad del cliente

Esto me lleva a creer firmemente que estamos entrando en la edad de oro de las ventas. ¿Por qué? Porque tengo claro que el siguiente paso en la evolución es la Felicidad del Cliente (Ver 8).

Esto me importa mucho. No me preguntes por qué. No sé exactamente por qué. Pero lo que sí sé es que un breve correo electrónico de un cliente que comparte conmigo cómo le he ayudado me hace sentirme muy bien por dentro, una relación desarrollada con un cliente que se convierte en amigo es algo que cuido durante décadas, mucho más que la emoción de un cheque de pago.

Espera, no me malinterpretes: no estoy diciendo que cerrar tratos, generar clientes potenciales, evitar la pérdida de clientes y estar orientado a los datos no sea importante. Al contrario, todos ellos son extremadamente importantes. Fueron necesarios para llegar hasta aquí, y son apreciados para ayudarnos a ganar el sustento.

Lo que digo es que, como profesional de las ventas, creo firmemente que somos responsables de hacer feliz a un cliente resolviendo/previniendo sus problemas. Si hacemos que el cliente esté contento, no cambiará, generará MRR, hablará de nuestro magnífico servicio, se convertirá en un defensor, ya que se cambiará a otra empresa, nos llamará. Ese es el nuevo Rainmaker de hoy.

Haz que la forma de vender sea tan importante como lo que vendes y te convertirás en el punto de venta único - Jacco

Esta es la evolución que he estado buscando, desde que vi a mis padres luchar con esto. El futuro de las ventas es brillante, y consiste en lograr la satisfacción del cliente. No puedo esperar, he nacido para esto, y sé que muchos de ustedes sienten lo mismo.

¿Saber más?

Estas son las lecciones aprendidas trabajando con más de 50 organizaciones de ventas de SaaS en los últimos 24 meses. Se pueden encontrar más lecciones sobre cómo construir organizaciones SaaS escalables en un libro que hemos lanzado recientemente "Blueprints for a SaaS Sales Organization", disponible en Amazon. En este libro compartimos las mejores prácticas sobre cómo diseñar, implementar y lanzar organizaciones de ventas SaaS escalables.

NOTA : Me he saltado varios roles clave que sé que a algunos de vosotros os importan mucho. Aquí hay algunos roles especializados/pasos de evolución:

  • SE: Los Ingenieros de Ventas / Desarrolladores Web son roles clave en una venta más técnica, son la grasa en los patines, y un recurso extremadamente creíble tanto para el cliente como para el profesional de ventas.
  • X2 - CSM/AM: En el ejemplo anterior, los MCS incorporan a un cliente y lo llevan a su primer uso, pero luego ¿quién es responsable de que lo use de forma recurrente?
    • Si hay mucho potencial de ventas cruzadas, se requiere un CSM más orientado a las ventas, similar a las ofertas de empresa, que es más bien un gestor de cuentas. Por ejemplo, esto ocurre si el primer acuerdo es de 10 asientos, pero con el potencial de un total de 500 asientos.
    • Si hay poco potencial de venta adicional/cruzada, por ejemplo, se trata de conseguir que el cliente utilice el servicio con el máximo rendimiento, y el objetivo es simplemente asegurarse de que renueve, es posible que quieras quedarte con el CSM que lo incorpore. Este es el caso de un cliente que compra una licencia anual de 60.000 dólares para toda la empresa. El potencial de venta cruzada y de mejora se limita a una renovación.
  • WS: La venta por Internet para algunas empresas de SaaS es todo un mundo en sí mismo. Con su propio equipo de chat en línea, comunidad de preguntas y respuestas, etc. Abordaré este tema en un próximo post.
  • BDR: Una nueva función que refleja al director de desarrollo de negocio que a menudo establece acuerdos de canal. A diferencia de un gestor de canales, que se centra en establecer un canal de ventas para crear una huella para vender, los BDR se centran por completo en crear un flujo constante de clientes potenciales cualificados para las ventas a partir de las asociaciones. Piense en un BDR como alguien que recurre a los equipos de ventas de Salesforce y/o Marketo, entrenándolos, capacitándolos o más bien habilitándolos.