Situación
Mirion, proveedor de sistemas de medición y detección nuclear, ha lanzado al mercado un nuevo producto denominado AccuRad. Este producto es un detector personal de radiaciones diseñado para proteger al público de los peligros de la radiación. Debido a los cambios en el mercado, el mercado total accesible (TAM) directo de Mirion se redujo y AccuRad obtuvo peores resultados.
Dolor
En un esfuerzo por generar más oportunidades y liberar tiempo de los asesores comerciales para cerrar tratos, el vicepresidente de marketing Matt Maddox creó una nueva función de ventas internas y relaciones con los clientes. Sin embargo, había pocos procesos o mensajes para dirigirse a las cuentas de forma programática. Matt recurrió a Winning by Design para identificar oportunidades que permitieran alcanzar y superar los objetivos de ingresos e identificar un nuevo perfil de cliente ideal (ICP).
Impacto
A través del Diagnóstico GTM de Winning by Design, Matt y su equipo de liderazgo descubrieron que el movimiento GTM tradicional, dividido entre ventas directas y ventas a través de distribuidores, ya no era eficaz. A través de las métricas clave de ACV, Velocity y CAC, las ventas directas de Mirion no eran tan rentables como su canal de ventas a través de socios/distribuidores. Con ese conocimiento, Matt y su equipo pudieron cambiar el enfoque y redoblar su movimiento de distribuidores para aumentar los ingresos del producto AccuRad.
Para apoyar este enfoque, los representantes de Mirion utilizaron Discovery QCards como guía sobre cómo realizar llamadas de descubrimiento aún más productivas con sus distribuidores objetivo. Matt y su equipo de liderazgo colaboraron con WbD Revenue Architects para crear un libro de jugadas de ventas que proporcionara al equipo instrucciones y métricas comunes paso a paso. El equipo también creó una nueva estrategia basada en cuentas para identificar compradores clave, un público objetivo actualizado y aclarar el verdadero impacto de AccuRad.
Este ejercicio ayudó a su equipo a darse cuenta de que debían centrarse en el mercado de la enseñanza superior para mejorar el rendimiento de las ventas. Después de aplicar este cambio de estrategia, Matt fue ascendido a CRO para continuar con la expansión estratégica del producto y su éxito.
Situación
TakeBlip estaba en la cúspide de la transformación. Se encontraban en un punto crítico de la vida de la organización en el que necesitaban cambiar los engranajes de un equipo de ventas amateur a uno profesional.
Dolor
El pequeño equipo de Take Blip significaba que había muy poca estructura formal y que los compañeros de trabajo a menudo no daban abasto. Esto hacía que el equipo fuera menos eficaz de lo que podría ser. Cuando Take Blip empezó a ampliar su equipo, comenzó a invertir más en ventas, lo que puso de manifiesto la falta de estructura en la organización y agravó aún más sus puntos débiles. Sabían que necesitaban formación para llenar las lagunas y una metodología que ayudara a proporcionar el proceso profesional y la estructura que estaban buscando.
Impacto
El modelo de datos Bow Tie de Winning by Design se convirtió en la piedra angular de Take Blip. Lo utilizaron para estandarizar su lenguaje interno para la organización en todos los departamentos, incluyendo ventas, marketing, asociaciones, desarrollo de productos y éxito del cliente. Al utilizar el Bow Tie, todos los departamentos medían ahora las mismas métricas con el mismo modelo, con lo que podían medir realmente sus esfuerzos a lo largo del tiempo, hacer un seguimiento de las mejoras e identificar las áreas que aún necesitaban más recursos.
Desde el primer compromiso de formación de Take Blip con Winning by Design, las oportunidades de Take Blip se han disparado un 247%, sus ganancias se han disparado un 298% y sus reservas han aumentado un 300%.
Situación
Citadel es una aplicación de mensajería para las empresas del CAC 40 (las 40 mayores acciones que cotizan en Euronext París). Es una empresa emergente de unos 100 empleados dentro del gran grupo Thales.
Dolor
La empresa estaba atravesando un intenso periodo de planificación y reestructuración de su motor GTM.
Laurent Duquesne, director general de Citadel, sabía que necesitaban un proceso de ventas científico para acelerar su crecimiento.
Impacto
Al someterse a un diagnóstico GTM, Laurent pudo identificar las palancas de crecimiento clave que les ayudarían a tener éxito. A partir de ahí, crearon un libro de jugadas de ventas personalizado para establecer y aclarar las funciones, los procesos y las cadencias basadas en las cuentas para llegar de forma eficiente a las cuentas objetivo. La formación y el coaching de alto impacto ayudaron a consolidar SPICED como metodología consistente en Marketing, Ventas y Éxito del Cliente.
Situación
Cuebiq estaba en modo de hipercrecimiento, con muchas oportunidades por delante. Estaban en proceso de pasar de un modelo SaaS a un modelo PaaS (plataforma como servicio), y sabían que necesitaban hacer varios cambios importantes para que esta transición fuera un éxito.
Dolor
Un diagnóstico reveló varias áreas que debían abordarse para la transición exitosa a un modelo de PaaS: su modelo de precios debía ajustarse para alinearse con el nuevo nivel de valor que estaban proporcionando, su equipo de ventas debía formarse en habilidades de nivel empresarial y sus esfuerzos de marketing debían ajustarse, ya que su máquina de marketing entrante no sostendría sus objetivos de crecimiento futuros.
Impacto
El primer paso fue desplegar el marco básico de SPICED en todo el equipo; tras implementarlo directamente en su instancia de Salesforce, pudieron asegurarse de que todo el equipo seguía el proceso centrado en el cliente. A continuación, el equipo de ventas de Cuebiq recibió formación en habilidades de nivel empresarial, lo que les equipó para firmar acuerdos de nivel empresarial en su nuevo modelo de precios. También fueron capaces de hacer la transición exitosa de un modelo de marketing inbound, a los esfuerzos de marketing centrados enteramente en el marketing basado en cuentas específicas. Todos estos esfuerzos condujeron a la transición exitosa a la venta de PaaS, junto con la reducción de su ciclo de ventas de más de 6 meses a 3 meses, incluso al cambiar a una venta más compleja.
Situación
RingCentral, un distribuidor global de soluciones de colaboración y comunicaciones unificadas en la nube, ofrece a sus usuarios servicios tecnológicos. Chris Waldo, vicepresidente de marketing de campo y basado en cuentas, buscaba impulsar más proyectos y más clientes potenciales altamente cualificados.
Dolor
Un diagnóstico reveló algunas lagunas clave: Los BDR no recibían ninguna formación centrada específicamente en la prospección, no tenían un proceso claro que seguir y se centraban únicamente en las métricas de volumen, lo que daba lugar a clientes potenciales de baja calidad que se pasaban a los EA y, en última instancia, los rechazaban.
Impacto
Después de definir nuevos procesos y abordar las carencias de habilidades con formación y entrenamiento, Chris fue capaz de identificar un aumento del 33% en el pipeline en todo el equipo de 50 BDRs.
Los BDRs fueron certificados en habilidades de prospección entrante y saliente, y ahora tenían un proceso y libros de jugadas personalizados para seguir con instrucciones paso a paso. Todo esto se integró en sus plataformas de capacitación para maximizar la adopción y hacerla parte de su flujo de trabajo diario.
Situación
Mientras se preparaba para la salida a bolsa, el equipo de ingresos de Asana estaba viendo un emocionante crecimiento en sus ingresos.
Dolor
Los directivos sabían que debían prepararse para la siguiente fase de crecimiento. Su director de operaciones, Oliver Jay, reconoció que su estructura en silos, la falta de una metodología de ventas coherente y las lagunas en las habilidades básicas debían ser resueltas con el fin de prepararse para el éxito futuro.
Impacto
Al poner en marcha habilidades y metodologías básicas a través de una Academia de Formación, los representantes de ventas tenían ahora un proceso de ventas claro que seguir, aprendieron a estructurar su tiempo limitado para ser eficientes y aprendieron nuevas habilidades para llenar sus lagunas de conocimiento.
Los directores de ventas aprendieron a crear un entorno de entrenamiento en toda la planta de ventas, en el que los compañeros podían responsabilizarse del proceso. Estos fundamentos hicieron que el equipo de ventas utilizara un lenguaje y un proceso coherentes, y que estuviera bien preparado para cumplir las expectativas de crecimiento futuro como empresa pública.
Situación
Logi contaba con un equipo de ventas muy activo, con muchos representantes que se encontraban al principio de su carrera. En vísperas del lanzamiento de la nueva versión de su producto, querían optimizar el campo y prepararse para un gran impulso de crecimiento, al tiempo que se centraban en la expansión dentro de su base de clientes existente.
Dolor
Un diagnóstico de GTM descubrió algunas lagunas en los procesos y deficiencias en las habilidades del equipo. Comenzaron a rediseñar su proceso de ventas y a lanzar el concepto de "vainas de crecimiento" centradas en la expansión de los ingresos. Se diseñaron nuevos manuales de procesos para dar instrucciones paso a paso a todas sus funciones de cara al cliente (MDR, SDR, ADR, AE, SAM y CSM).
Impacto
Con un proceso de ventas recién definido y unos módulos de crecimiento para centrarse en las cuentas existentes, los equipos de ventas y de CS pudieron trabajar ahora con el mismo sistema operativo y el mismo lenguaje. La formación y el Coaching de Alto Impacto dotaron al equipo de una orientación clara y de habilidades y técnicas elevadas para estar bien posicionados para el lanzamiento de su nuevo producto.
Logi Analytics fue finalmente adquirida tras duplicar su tasa de cierre del 11% al 25% en 4 trimestres.
Situación
OwnBackup estaba pasando por una transformación extrema en toda la organización. Tenían un equipo de ventas que crecía rápidamente -de 125 a 200 para el año fiscal- y un nuevo CRO. La organización estaba en proceso de cambiar de un movimiento de ventas centrado en un solo producto a una venta de plataforma más estratégica. También estaban experimentando un rápido crecimiento de los ingresos, con fuertes vientos de cola por el crecimiento de su ecosistema de Salesforce y la reciente transición a la nube y el trabajo remoto.
Dolor
Aunque este crecimiento fue positivo, también causó mucho dolor. Se dieron cuenta de que su infraestructura actual no equiparía adecuadamente al equipo para alcanzar sus agresivos objetivos de crecimiento y escala. En lo que respecta a las ventas, estaban convirtiendo oportunidades a un ritmo elevado, pero su infraestructura no estaba preparada para mantenerlo a un ritmo de crecimiento mayor. Los procesos adaptados a una empresa más pequeña, los datos inadecuados para ayudar a tomar decisiones y la creciente complejidad les impedían escalar adecuadamente. Además, la falta de ancho de banda para la implementación les impedía utilizar una metodología consistente, desplegar una formación moderna o implementar los flujos de trabajo adecuados en su pila tecnológica en todos los equipos de ingresos.
Impacto
OwnBackup superó su objetivo de ingresos para agosto de 2021 como empresa y la mayoría de sus representantes alcanzaron sus cifras en julio y agosto. OwnBackup también recaudó 450 millones de dólares adicionales en financiación, vio cómo disminuía la duración media del ciclo de ventas, aumentaban los ingresos medios por acuerdo y se reducía la rotación general de la empresa.
Lo hicieron descubriendo los problemas a través de un diagnóstico GTM realizado por WbD. Poco después, OwnBackup comenzó el proceso de co-creación de contenido para su equipo con WbD. Crearon manuales de SDR y CS, mensajes listos para la venta y personas para capacitar a todo el equipo de ingresos. También implementaron el modelo operativo SPICED centrado en el cliente para que sus clientes tuvieran una experiencia coherente a lo largo de todo su recorrido. Este modelo operativo unificó la organización con un proceso y un lenguaje coherentes, y dotó a cada uno de los equipos de herramientas para ayudar a los clientes a lo largo de su proceso de compra.
La dirección de OwnBackup reforzó entonces su inversión capacitando a sus directivos de primera línea para que aprendieran a convertirse en entrenadores de sus equipos, e implantando la metodología SPICED en los sistemas centrales. El marco SPICED se hizo tan popular entre el equipo que se convirtió en una parte crucial de la cultura de OwnBackup.
Situación
MURAL tenía un equipo de ventas que crecía rápidamente, con un gran cliente de la lista Fortune 500, y buscaba formas de crecer de forma predecible en cuentas empresariales adicionales a partir de un crecimiento históricamente impulsado por el producto. Entonces llegó COVID; con tantas empresas que ahora trabajan a distancia, de repente no podían atender los pedidos con la suficiente rapidez.
Dolor
El equipo de ingresos no contaba con un proceso de ventas coherente, tenía dificultades para conseguir que sus programas fueran adoptados por el equipo de ventas de la empresa y carecía de un modelo operativo cohesionado para atender a la empresa.
Impacto
Después de implementar nuevos procesos y formación, MURAL fue capaz de lograr un ciclo de ventas más corto, aumentar su penetración en la empresa y aumentar sus tasas de cierre.
El programa incluía la definición e implementación de un proceso de ventas claro, la capacitación para aumentar la adopción, la formación en habilidades, las tarjetas de referencia con mensajes sólidos para cada persona y la implementación de Salesforce para garantizar la adherencia al proceso en todas las funciones de GTM.