In den letzten Jahrzehnten haben die meisten Unternehmen ein traditionelles Modell verwendet, das typischerweise als "Vertriebs- und Marketingtrichter" bezeichnet wird. Nach diesem Trichter ist die Marketingfunktion für die Generierung eines bestimmten Volumens an Leads am oberen Ende des Trichters verantwortlich, die Vertriebsentwicklung ist für die Qualifizierung dieser Leads zu Opportunities zuständig, und der Vertrieb ist für die Umwandlung dieser Opportunities in zahlende Kunden verantwortlich. Die Leads gehen in den oberen Teil des Trichters und kommen als zahlende Kunden aus dem unteren Teil des Trichters. Dieses Modell ist zwar anwendbar, aber nur für Unternehmen, die den größten Teil ihres Umsatzes erzielen, wenn der Kunde den ersten Kauf tätigt, z. B. einen einmaligen Kauf von Hardware.

Warum der Trichter für ein Geschäft mit wiederkehrenden Einnahmen nicht funktioniert

Aber es gibt ein grundlegendes Problem mit diesem Modell: Wiederkehrende Einnahmen finden außerhalb des Geltungsbereichs dieses herkömmlichen Trichters statt. Warum? Weil der Trichter an dem Punkt endet, an dem der Deal in einen zahlenden Kunden umgewandelt wird... was bedeutet, dass der Trichter nicht die wiederkehrenden Einnahmen zeigt, die in den Monaten und Jahren stattfinden, in denen der Kunde das gekaufte Produkt nutzt, wenn er seinen Vertrag verlängert und wenn er seine Nutzung erweitert. Bei einem Modell mit wiederkehrenden Einnahmen entstehen 72 bis 93 % des Lebenszeitwerts, den wir von einem Kunden erhalten, nach dem ersten Abschluss.

Wenn Sie ein Modell mit wiederkehrenden Einnahmen verwenden, führt der Trichter nur bis zur Hälfte.

Mehr noch, sie führt uns oft zu einer falschen Schlussfolgerung, nämlich der Idee, dass "wir mehr Geschäfte abschließen müssen, um zu wachsen... und um mehr Geschäfte abzuschließen, brauchen wir mehr Leads." Viele Unternehmen entscheiden sich dann für eine volumenbasierte Strategie: einfach mehr (Leads) in den Trichter bringen, und mehr (Abschlüsse) werden herauskommen.

Was Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen stattdessen brauchen, ist ein Modell, das die gesamte Customer Journey abdeckt. Dieses Modell muss die tatsächlichen Wachstumsschleifen berücksichtigen, die bei wiederkehrenden Umsätzen stattfinden, und zwar an der richtigen Stelle entlang der Customer Journey.

Hierfür müssen Unternehmen die Recurring Revenue Bowtie anwenden. Die Bowtie wird bereits von Hunderten von wachstumsstarken SaaS-Unternehmen und Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen verwendet. Anstatt auf halbem Weg stehen zu bleiben, berücksichtigt sie alles, was nach dem ersten Geschäftsabschluss passiert: Onboarding, Erreichen der ersten Wirkung, Erneuerung und Expansion.

Abbildung 1. Der Recurring Revenue Bowtie. Der Bowtie und die zugehörigen Frameworks des Recurring Revenue Operating Model sind alle als Open Source verfügbar, unter www.thescienceofrevenue.com

Aufgrund dieses Modells der wiederkehrenden Einnahmen müssen wir den Kaufprozess unserer Kunden ganz anders angehen als in der Vergangenheit.

Abbildung 2. Abbildung 2. Visualisierung der Arten von Verkaufsmethoden.

Traditionelle Verkaufsmethoden

Bei den traditionellen Vertriebsmodellen sah der Trichter immer gleich aus, umfasste aber eine Reihe unterschiedlicher Vertriebsmethoden: Lösungsverkauf, Beratungsvertrieb und strategischer Vertrieb.

Lösungsorientiertes Verkaufen. Die ursprüngliche Methode wurde als Lösungsverkauf bezeichnet. Ein Kunde kommt zu Ihrem Verkaufsteam und kennt bereits das Problem und die wahrscheinliche Lösung. Der Vertriebsmitarbeiter muss den Kunden nur noch bei der Auswahl des richtigen Produkts unterstützen. Dies ist die kürzeste der Methoden, da sie nur den ersten Teil des Trichters umfasst.

Beratendes Verkaufen. Diese Methode wird angewandt, wenn ein Kunde weiß, dass er ein Problem hat, aber er braucht Hilfe, um mögliche Lösungen zu verstehen. Bei dieser Methode muss der Vertriebsmitarbeiter den Kunden über die Möglichkeiten aufklären und ihm bei der Auswahl des richtigen Produkts helfen. Der beratende Verkauf konzentriert sich in der Regel auf die Identifizierung und Beeinflussung der wichtigsten Entscheidungsträger des Unternehmens.

Strategisches Verkaufen. Die oben genannten Methoden funktionierten gut bis etwa 2003, als die Dotcom-Blase platzte. Die knappen Kassen der Kunden waren plötzlich nicht mehr daran interessiert, neue Technologien zu kaufen. Die Vertriebsteams mussten kreativer werden und innovative Lösungen anbieten, auch wenn der Kunde kein spezifisches Problem hatte. Einer der klassischen Indikatoren für strategisches Verkaufen - auch bekannt als provokatives Verkaufen - ist ein Vor-Ort-Workshop für Führungskräfte eines Unternehmens, das sein Geschäft optimieren oder umgestalten möchte. Diese Methode erfordert häufig, dass Führungskräfte des Verkäufers mit Führungskräften des Käufers in Kontakt treten.

Die SaaS-Verkaufsmethode

Die SaaS-Verkaufsmethode ist ein moderner Verkaufsansatz, der für die einzigartigen Bedürfnisse des SaaS-Geschäftsmodells entwickelt wurde. Bei einer SaaS-Methode verlagert sich die Gewinnerzielung von kurz nach dem Geschäftsabschluss auf Monate oder sogar Jahre in der Zukunft, nämlich dann, wenn der Lösungsanbieter die dem Kunden versprochene Wirkung erzielt. In vielen Fällen sind eine dauerhafte Nutzung des Dienstes und ein Wachstum des Kunden erforderlich, damit das SaaS-Unternehmen mit diesem Kunden Gewinne erzielen kann.

Die SaaS-Vertriebsmethode bezieht alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt ein (Marketing, Vertrieb, Customer Success). Sie betont, wie wichtig es ist, die Auswirkungen auf das Geschäft zu erkennen, zu kommunizieren und konsistent über die gesamte Customer Journey zu liefern. Zusätzlich zu den traditionellen Schritten entlang des Trichters - Bekanntheit, Ausbildung und Auswahl - fügt die SaaS-Vertriebsmethode Onboarding, Nutzung und Erweiterung hinzu. Sie betrachtet den Lebenszeitwert eines Kunden und nicht nur das, was vor der Unterzeichnung des ersten Vertrags passiert.

Marketing und Vertrieb haben traditionell in Silos gearbeitet, was zu Übergabepunkten führte, an denen Qualifikationskriterien verwendet wurden. Damit die SaaS-Vertriebsmethode erfolgreich sein kann, müssen wir vom qualifikationsgesteuerten Vertrieb (der in der Regel auf ein einmaliges Ereignis beschränkt ist) zum wirkungsgesteuerten Vertrieb übergehen (der überall während der Beziehung zum Kunden stattfindet).

Abbildung 3. Der Unterschied zwischen den Qualifikationskriterien auf der Grundlage des Budgets (einmalig) und der Priorität (jederzeit).

Dabei ist zu beachten, dass die SaaS-Vertriebsmethode nicht alle anderen Methoden ersetzt, sondern sie kombiniert und nutzt alle bisherigen Methoden. Teams können eine provokative Technik für die Akquise, eine beratende Technik für die Qualifizierung und eine lösungsorientierte Technik für den Verkauf verwenden. Das ist im Wesentlichen das, was heute in vielen High-Velocity-Vertriebsorganisationen geschieht.

Die sieben Schlüsselmomente, auf die es ankommt

Es gibt einige spezifische Momente im Verkauf, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Wenn Sie und Ihr Team in diesen Momenten gute Arbeit leisten, werden sie gemeinsam zum Erfolg beitragen. Wir haben sieben Schlüsselmomente identifiziert, die während des SaaS-Verkaufszyklus entscheidend sind.

Geschäftsergebnisse, nicht Passung. Bei der SaaS-Verkaufsmethode wird das Konzept der Passung als Wirkung umgedeutet. Das Verkaufsteam eines Autohauses muss zum Beispiel verstehen, dass es nicht einfach nur ein Auto verkauft - es verkauft die Möglichkeit für seine Kunden, zur Arbeit zu kommen und ihre Familie zu versorgen. Uber hat erkannt, dass die Wirkung vom Auto selbst entkoppelt werden kann. Jetzt verkauft Uber seinen Kunden die reine Wirkung (die Fähigkeit, sich fortzubewegen), ohne dass sie ein Auto besitzen oder gar mieten müssen.

Konversation, nicht Qualifikation. Anstatt festzustellen, ob ein Interessent für Ihre Lösung "qualifiziert" ist, sollten Sie sich auf die grundlegende Fähigkeit des Gesprächs konzentrieren. Das Gespräch ist eine natürliche, menschliche Aktivität. Es hilft Ihnen, mit dem Interessenten auf einer emotionalen Ebene in Kontakt zu treten und echte, dringende Probleme aufzudecken. Haben Sie eine klare Vorstellung davon, ob, wann und wie sich Ihre Lösung auf das Geschäft des Kunden auswirken kann.

Abbildung 4. Der Unterschied zwischen den Qualifikationskriterien auf der Grundlage des Budgets (einmalig) und der Priorität (jederzeit).

Diagnostizieren, nicht aufstellen. Behalten Sie dies im Hinterkopf: "Ein Rezept vor der Diagnose ist ein Kunstfehler". Ein Vertriebsmitarbeiter muss zunächst die Probleme des Kunden verstehen und wissen, was er erreichen möchte, bevor er eine Lösung empfehlen kann, die für das Geschäft des Kunden von Vorteil ist.

Handeln, nicht verhandeln. Diese einzige Änderung in der Formulierung und Betonung kann eine der größten Auswirkungen auf Ihren kumulativen Umsatz haben. Wenn zwei Parteien verhandeln, geben in der Regel beide Parteien Dinge auf, die sie gerne hätten; beide Parteien bekommen etwas, das sie sich erhofft haben, müssen aber bei anderen Dingen Kompromisse eingehen, damit eine Einigung erzielt werden kann. Das ist kein Win-Win-Szenario. Betrachten Sie das, was Sie tun, als Handel, anstatt zu verhandeln. Wenn Sie z. B. etwas Wertvolles von der anderen Partei verlangen, was werden Sie ihr anbieten, das den gleichen Wert hat. Diese Mentalität zwingt den Verkäufer, aus der Sicht des Kunden zu denken, nicht nur aus seiner eigenen.

Orchestrierung, nicht Onboarding. Betrachten Sie dies als eine Gelegenheit, die gesamte zukünftige Geschäftsbeziehung zu orchestrieren, anstatt den Kunden nur zu onboarden, damit er das Produkt nutzt. Legen Sie fest, wie sich die Beziehung entwickeln soll, setzen Sie Meilensteine für den Erfolg und stellen Sie sicher, dass die Beziehung so angelegt ist, dass sie einen echten Nutzen für das Geschäft des Kunden bringt.

Ergebnisse, nicht Nutzung. Die Produktnutzung ist kein Indikator für den Erfolg. Sie sollten sich mit dem Erfolg des Produkts selbst befassen. Ein wirkungsorientierterer Ansatz wäre, zu untersuchen, ob der Kunde mit dem Produkt die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Wachsen, nicht Upselling. "Landen und expandieren" impliziert, dass der Kunde wie ein Gebiet ist, das kartiert, flankiert und erobert werden muss. Stattdessen sollten Expansionsteams über den Ausbau der Kundenbeziehung nachdenken. Es ist die Wirkung, die für den Kunden am wichtigsten ist.