Der Wechsel zu größeren Unternehmen ist ein typischer Schritt auf dem Weg zum Wachstum eines Unternehmens. Aber wie lässt sich dieser Übergang am besten erleichtern und beschleunigen? Nachdem wir viele Unternehmen dabei beraten haben, wie sie an Großkunden verkaufen und ein nachhaltiges Umsatzwachstum erzielen können, ist unsere wichtigste Erkenntnis die folgende:

Es reicht nicht aus, nur den Verkauf zu gewinnen. Bevor Sie die Vorteile der Gewinnung von Großkunden nutzen können, müssen Sie Ihr Go-to-Market-Modell (GTM) aktualisieren, um sie während der gesamten accountbasierten Customer Journey zu unterstützen. Dazu gehören Änderungen an der Art und Weise, wie Sie diese Kunden verkaufen, vermarkten und betreuen - vor und nach dem Kauf.

Und warum? Ihre neuen (größeren) Zielkunden haben andere Bedürfnisse als kleinere Kunden. Daher ist es wichtig, dass Sie Ihre Strategie und Ihr GTM-Handbuch an diese neuen Anforderungen anpassen. Dieser zusätzliche Aufwand im Vorfeld hilft Ihnen, Rückschläge zu vermeiden, die entstehen, wenn Sie das falsche GTM-Modell auf ein neues Kundensegment anwenden. Und noch besser: Wenn Sie die Anforderungen einer kontobasierten Customer Journey berücksichtigen, können Sie Ihren Mitbewerbern schneller einen Schritt voraus sein.

Abbildung 1. Ein Beispiel für die Reise eines Unternehmenskontos, das in der ersten Hälfte der Winning by Design-Schleife abgebildet ist

Beginnen Sie damit, die Veränderungen im Kaufverhalten von Unternehmenskunden zu verstehen

Der einfachste Weg, die erforderlichen GTM-Änderungen zu erfassen, ist, das Erlebnis aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Abbildung 1 zeigt ein typisches Beispiel für die Customer Journey eines Unternehmens, die anhand des Winning by Design-Bogenmodells abgebildet wird, das sowohl Anforderungen vor als auch nach dem Verkauf umfasst, die für Modelle mit wiederkehrenden Einnahmen unerlässlich sind. Die Enterprise Journey unterscheidet sich in vier grundlegenden Punkten von der Reise kleinerer Kunden:

  • Längere Verkaufszyklen
  • Mehr Käuferrollen (oder Personas), die am Entscheidungsprozess beteiligt sind
  • Beteiligung von Einkäufern auf höherer Ebene an der Entscheidung
  • Mehr Gesamtengagement über mehrere Kanäle für mehrere Personengruppen

Was bedeutet das für Ihr GTM für die Buying Journey? Es wird viel mehr Berührungspunkte zwischen der Vertriebsentwicklung (SDR), dem Vertrieb und dem Marketing geben, bevor ein Geschäftsabschluss erzielt wird. Sie müssen eine größere Anzahl von Berührungspunkten mit einer größeren Gruppe von Stakeholdern sowie zusätzliche Sensibilisierungsmaßnahmen auf Kundenebene unterstützen. Außerdem sind Inhalte und Engagement-Optionen erforderlich, um die Weiterbildung in späteren Phasen zu unterstützen, wenn verschiedene Käuferrollen in den Geschäftszyklus eintreten und wieder aussteigen.

Angesichts dieses komplexeren Einkaufszyklus müssen Unternehmen ihr GTM-Modell neu bewerten und anpassen. Abbildung 2 unten zeigt, wie der GTM-Ansatz eines Umsatzteams auf der Grundlage des jährlichen Vertragswertes (ACV) und der Anzahl der pro Jahr gewonnenen Geschäfte variieren sollte.

Ein Unternehmen mit einem ACV von 25.000 $, das etwa 3.000 Geschäfte pro Jahr abschließt, sollte beispielsweise ein zweistufiges GTM-Modell verwenden (die erste Stufe ist die Akquise durch SDRs, die zweite Stufe der Abschluss durch AEs). Wenn Sie sich auf dem Markt nach oben bewegen und größere Unternehmenskunden mit höherem ACV ansprechen, müssen Sie auf der Grundlage dieses Rahmens bestimmen, wie Sie Ihr GTM-Modell anpassen müssen und ob Sie mehr als ein GTM-Modell benötigen, um mehrere Kundensegmente zu unterstützen.

Abbildung 2. Verschiedene GTM-Ansätze, basierend auf ACV und Anzahl der gewonnenen Geschäfte pro Jahr.

Bestimmung der Marktreife von Unternehmen

  1. Marketing: Verwenden Sie auf der Grundlage Ihres ACV den richtigen Marketingansatz, um das Bewusstsein, die Aufklärung und die Auswahl Ihrer Zielkunden zu fördern? Reflektieren Ihre aktuellen Marketingmaßnahmen eine unternehmenskontenbasierte Customer Journey? Verfügen Sie über Ressourcen, um das Marketing-Engagement nach dem Verkauf zu unterstützen, vom Onboarding bis hin zur Fürsprache, um das kundenorientierte Wachstumsmodell zu unterstützen, das für den Unternehmenserfolg erforderlich ist?
  2. Vertrieb: Ist Ihr Vertriebsteam gut strukturiert, mit der richtigen Erfahrung ausgestattet und in den entsprechenden Fähigkeiten geschult, um einen maßgeschneiderten Außendienst- oder Einzelkundenvertrieb durchzuführen?
  3. Kundenerfolg: Ist Ihr CS-Team in der Lage, größere, komplexere Kundenteams zu unterstützen, die ein Management auf Segment- oder Kontoebene erfordern? Wurde eine Reise definiert, die die Bedürfnisse dieser Unternehmenskunden widerspiegelt? Verfügt das CS-Team über die Fähigkeiten, das Wissen und die Ressourcen, um eine größere Anzahl von Kundenstakeholdern mit komplexeren Wegen zur Realisierung der Auswirkungen einzubeziehen, von Endbenutzern bis hin zu Führungskräften auf C-Level?

Wie sich das Marketing weiterentwickeln muss, um die Nachfrage in Unternehmen zu steigern

Der wichtigste Grund, warum Unternehmen eine kontobasierte Strategie verfolgen, ist die Verlagerung auf den Markt, um an Großunternehmen zu verkaufen. Das macht durchaus Sinn. Die Anwendung eines GTM-Modells für das mittlere Marktsegment berücksichtigt nicht das breitere Spektrum an Kundenrollen und Interaktionsanforderungen, die Unternehmensbeziehungen sowohl vor als auch nach dem Verkauf erfordern. Aber was bedeutet das, wenn es darum geht, den Einfluss des Marketings auf den Umsatz zu quantifizieren?

Abbildung 3. Umfrage zu den Gründen für den Übergang zu einer kontenbasierten Strategie (Januar 2021)

In einem unternehmensbasierten Modell muss das Marketing überdenken, wie es seinen neuen Beitrag zum Geschäftserfolg definiert und misst, was nicht gleichbedeutend mit einem höheren Volumen an Leads ist. Es gibt keine einfachen Antworten auf die uralten Fragen "Wie wurde die Opportunity beschafft?" und "Welches ist der beste Kanal zum Aufbau einer Unternehmens-Pipeline?". Die Realität sieht so aus, dass es viele Momente an verschiedenen Punkten der Account-basierten Customer Journey gibt, die dazu führen, dass ein Großkunde gewonnen und gehalten wird, und dass ein allzu simpler Fokus auf das Top-of-Funnel Demand Sourcing nicht die wahre Geschichte des Marketing-ROI erzählt.

Der Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg umfasst alle Aktivitäten, die zum Aufbau von Marktbewusstsein und Markenwahrnehmung, zur Definition klarer Botschaften, zur Erstellung hochwertiger Bildungsinhalte und überzeugender Online- und persönlicher Erlebnisse, zur Förderung des Engagements von Influencern und zur Erstellung relevanter Kundenberichte und Produktbewertungen führen. Keine einzelne Maßnahme führt zum Erfolg, aber alle zusammen tragen zum positiven Ergebnis bei.

So kann das Marketing festlegen, wie es zur neuen Strategie beiträgt:

  • Beginnen Sie mit einer klaren Definition des Profils Ihres idealen Kunden (ICP)
  • Erstellen Sie Ihre Zielkontenliste auf der Grundlage Ihres ICP
  • Definieren Sie die Customer Journey, einschließlich aller Personas und wahrscheinlicher Berührungen in allen Kaufphasen (nicht nur Top-of-Funnel: durchlaufen Sie die gesamte Schleife, von der Aufklärung über das Engagement bis zur Expansion).

Das Marketing für Unternehmen ist zwar nicht einfach, aber wenn Sie den Motor erst einmal zum Laufen gebracht haben, bringt es viele Vorteile für Ihr Unternehmen mit sich:

  • Stärkeres Engagement bei Schlüsselkunden - 83 % der Vermarkter sagen, dass ABM das Engagement bei Zielkunden erhöht.(Demandbase)
  • Bessere Kundenerfahrung - 84 % der Unternehmen, die ABM einsetzen, konnten eine Verbesserung des Rufs feststellen(ITSMA)
  • Mehr Kundenwerbung, einschließlich Mund-zu-Mund-Propaganda und Weiterempfehlungen
  • Stärkere Ausrichtung von Vertrieb und Marketing

Wie sich der Vertrieb weiterentwickeln muss, um Unternehmensabschlüsse zu fördern

Zu Beginn des Aufstiegs setzen sich die meisten Unternehmen das Ziel, den ACV zu erhöhen, ohne jedoch ihre GTM-Verkaufsstrategie anzupassen. Dies führt in der Regel zu einer niedrigen Quotenerfüllung und zu glanzlosen Konversionsraten, während Sie sich durch den Verkaufstrichter bewegen. Ähnlich wie im Marketing liegt der Schlüssel zum Erfolg des Vertriebs in der Anwendung des richtigen GTM-Ansatzes auf der Grundlage der Komplexität des Kundenkaufprozesses. Mit steigendem ACV steigt auch die Anzahl der Personas im Kaufprozess und damit auch der Bedarf an mehreren Interaktionen entlang der accountbasierten Buyer's Journey. Berücksichtigen Sie auch die Anforderungen für die Interaktion sowohl online als auch über Verkäufer, live und aus der Ferne, insbesondere wenn mehrere Regionen beteiligt sind.

Aus organisatorischer Sicht erfordert der Vertrieb in Unternehmen ein Außendienst- oder Named-Account-Modell mit mehreren Vertriebsrollen, die verschiedene Phasen der Kundenbetreuung unterstützen. Viele Unternehmen stellen fest, dass sie von einer Pod-basierten Vertriebsstruktur profitieren, die es allen Rollen des Vertriebsteams erleichtert, an einer bestimmten Anzahl von Kunden zusammenzuarbeiten. Diese Pod-Struktur erleichtert die Skalierung von Teams durch Hinzufügen zusätzlicher Pods für neue Segmente oder Märkte und den schnellen Austausch von Erkenntnissen innerhalb des Teams.

Ihr Vertriebsteam wird neue Fähigkeiten und Kenntnisse benötigen, um Geschäftsabschlüsse in Unternehmen zu erzielen. Verkäufer müssen lernen, starke Empfehlungen zu kultivieren, qualifizierte Gespräche mit verschiedenen Interessengruppen zu führen, darunter auch mit Führungskräften auf C-Level, und ein Geschäft auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses der kritischen Ereignisse des Kunden und der gewünschten Auswirkungen der Investition zum Abschluss zu bringen. Da die Käufer zu mehr selbstgesteuerten Engagement-Kanälen übergehen, muss der Vertrieb eine Partnerschaft mit dem Marketing eingehen, um sicherzustellen, dass kritische Momente sowohl über Online-Kanäle als auch über Verkäufer unterstützt werden.

Die erfolgreiche Umstellung auf den Unternehmensvertrieb mit einem kontobasierten Ansatz kann zu guten Verkaufsergebnissen führen:

  • Größere Vertragsvolumina: Unternehmen, die kontobasierte Modelle einführen, konnten nach der Einführung von ABM einen Anstieg des durchschnittlichen jährlichen Vertragswertes um 171 % verzeichnen.(ABM Leadership Alliance)
  • Verbesserte Pipeline: Indem mehr der richtigen Inhalte und Berührungen zum richtigen Zeitpunkt an die richtigen Kunden herangetragen werden, führt ABM im Vergleich zu reinen Inbound-Leads zu besseren Pipeline-Ergebnissen.
  • Schnelligkeit des Verkaufszyklus: Durch die Konzentration auf eine Partnerschaft, in der das Marketing die Geschwindigkeit des Geschäftsabschlusses mit High-Touch- und Multi-Channel-Programmen beeinflussen kann, führen kontobasierte Strategien letztendlich zu einer besseren Abschlussökonomie.

Wie sich Customer Success weiterentwickeln muss, um Unternehmenskunden zu gewinnen

Genau wie der Vertrieb und das Marketing muss auch die Customer-Success-Funktion angepasst werden, um Unternehmenskunden effektiv zu unterstützen. Bei diesem Wandel geht es um mehr als nur darum, den CSMs beizubringen, wie sie mit Stakeholdern auf höchster Ebene interagieren können. Die CS-Bewegung muss auf die Komplexität der Unterstützung mehrerer Kundenrollen und die Maximierung des Umsatzpotenzials bei größeren Kunden ausgerichtet werden.

Warum ist das so wichtig? Weil es länger dauert und teurer ist, größere Kunden zu gewinnen, und weil es schwieriger ist, sie zu ersetzen, wenn sie verloren gehen. Außerdem haben sie ein viel größeres Potenzial für den lebenslangen Kundenwert als der, der mit dem ersten Verkauf gewonnen wird. Tatsächlich ist CS der Dreh- und Angelpunkt für die Schaffung eines nachhaltigen und expandierenden Modells für wiederkehrende Umsätze, das einem Unternehmen durch Verlängerungen und das Wachstum bestehender Kunden erhebliche Gewinne bescheren kann.

Ein typischer Fallstrick beim Übergang zu größeren Geschäften ist die Festlegung des idealen Verhältnisses von Kunden pro CSM auf der Grundlage des erwarteten Umsatzes pro CSM. Diese Methode scheitert, weil sie weder den Grad des Engagements berücksichtigt, der erforderlich ist, um größere Kunden zum ersten Wert zu bringen, noch das Umsatzpotenzial, das sich aus der Verlängerung eines Vertrags oder der Suche nach Erweiterungsmöglichkeiten ergibt. Stattdessen sollten CS-Führungskräfte die optimale Stundenzahl berechnen, die für die erfolgreiche Verwaltung und das Wachstum eines Unternehmenskunden erforderlich ist, und auf dieser Grundlage den neuen Personalbedarf und die erforderlichen neuen Fähigkeiten ermitteln.

Mit einem angemessenen GTM und der personellen Ausstattung der CS-Funktion zur Unterstützung von Unternehmenskunden können Unternehmen die CS-Funktion in ein Profitcenter umwandeln, was folgende Vorteile für das Unternehmen mit sich bringt:

  • Höhere Kundenbindung und Wirkungserzielung
  • Höhere Brutto- und Nettobindung: 85 % der Vermarkter gaben an, dass ABM ihnen bei der Bindung und Erweiterung ihrer bestehenden Kundenbeziehungen erheblich geholfen hat(Marketo)
  • Höhere Qualität der Expansionsmöglichkeiten und des Konversionspotenzials
  • Stärkere formelle und informelle Fürsprache der Kunden

Erste Schritte bei der Umstellung auf Unternehmenskonten

Die Anwendung dieser bewährten Modelle und Rahmenwerke ermöglicht es Ihnen, die Umstellung auf die Betreuung von Unternehmenskunden vorzubereiten, beginnend mit einem Verständnis der Enterprise Customer Journey und dem GTM-Modell. Mithilfe dieser Rahmenwerke können Umsatzverantwortliche das neue Modell besser planen, besetzen, schulen, ausführen und messen.