Vertriebsorganisationen entwickeln sich ständig weiter. Immer wenn ich mit einem Kunden zusammenarbeite, stelle ich fest, wo er sich in seiner Entwicklung als Vertriebsorganisation befindet, im Vergleich zu dem, wo sein Unternehmen steht und wohin es sich entwickelt. Und warum? Als "Vertriebsdesigner" besteht meine erste Aufgabe darin, die Infrastruktur jedes einzelnen Unternehmens so zu modellieren, dass sie nicht nur für die Zukunft gerüstet ist, sondern auch sicherstellt, dass sie die Aufgabe heute erfüllen kann.

 

SaaS-Vertriebsdesign - Aus einem Auto wird ein Flugzeug

SaaS-Vertriebsteams bei ihrer Entwicklung zu unterstützen, ist wie die Arbeit auf dem Dach eines Autos, das mit 65 MPH auf eine Klippe zusteuert. Während ich versuche, Kotflügel an den Rahmen zu schweißen. Ich schreie den Fahrer an, er solle auf 120 MPH beschleunigen. Der Fahrer (VP of Sales) sieht mir verwirrt in die Augen ... "aber Jacco die Klippe" ... worauf ich sage "vertrau mir ... das wird funktionieren". Ahhh die Macht der Evolution. Bis wir dort ankommen, werden sich die Dinge weiterentwickelt haben.

Im Folgenden stelle ich einige einfache Schritte in der Entwicklung der Vertriebsorganisation vor. Dies ist keineswegs vollständig und auch nicht zu 100 % korrekt, da jedes Unternehmen seine eigenen, einzigartigen Merkmale hat. Mein Ziel mit diesem Beitrag ist es, Ihnen eine Selbstdiagnose zu ermöglichen, wo sich Ihre Vertriebsorganisation befindet und wohin sie sich entwickeln wird. Ich hoffe, er hilft Ihnen, die richtige Vertriebsstrategie für Ihr Unternehmen festzulegen.

Die Triebkräfte der Entwicklung

Einige Faktoren, die hinter SaaS stehen und die man sich vor Augen halten sollte, sind:

  • SaaS hat geringere Gewinnspannen und muss daher suboptimiert werden. Dies erfordert einen Blick auf die Spezialisierung und Automatisierung von Vertriebsfunktionen.
  • SaaS wird in der Zukunft einen Gewinn abwerfen, aber es hat heute harte Kosten, daher müssen wir weniger kostspielige und skalierbarere Wege nutzen, um diese Kosten zu verwalten - zum Beispiel können Vertriebstools, die eine Skalierung bei der Kundenakquise ermöglichen, enorm helfen.
  • SaaS ist ein Spiel mit dem Volumen und nicht mit dem großen Geschäft. Eine traditionelle Unternehmensvertriebsorganisation, in der 5-10% der A-Level-Performer in der Lage sind, "die Lichter am Leuchten zu halten" wird nicht funktionieren bei SaaS.
  • Die Kunden entwickeln sich zu "Käufern". Heute erwartet jeder Kunde einen beratenden Verkaufsansatz. Dieser Ansatz war früher nur den größten Geschäften vorbehalten.

In diesem Sinne... fangen wir an.

I. Mom and Pop: Der Kunde ist König

Als Kind wuchs ich im Geschäft meiner Eltern auf, und wir wurden mit dem Löffel gefüttert, dass der Kunde an erster Stelle steht. Die Garantiezeit?: So lange, wie meine Kinder leben. Das Servicemodell?: An einem Samstagabend um 23 Uhr an die Haustür klopfen. Wenn den Kunden etwas nicht gefiel, sollten sie sich nicht nur entschuldigen, sondern die Sache in Ordnung bringen, und zwar nicht erst morgen, sondern gleich an Ort und Stelle. Sie konnten es sich leisten, denn sie hatten acht Kinder: Mary, Betsy, Dick, Wilma, Corie, Eddy, Rene und mich.

Nichts, aber auch gar nichts würde uns daran hindern, unsere Kunden glücklich zu machen. Aber meine Mutter und mein Vater waren nie in der Lage, über dieses eine Geschäft hinauszuwachsen. Und warum? Weil sie Mitarbeiter brauchten, die diese Mentalität, bei der der Kunde an erster Stelle steht, verstanden und sich dafür einsetzten. Und es ist schwer, wirklich schwer, Angestellte zu finden, die bereit sind, sich dafür einzusetzen.

Also versuchten sie es auf ihre eigene Weise... sozusagen... 4 Töchter und 4 Söhne. Doch keiner von uns kümmerte sich so sehr um das Geschäft wie sie. Es ist nicht leicht, einen kleinen Laden zu vergrößern und glückliche Kunden zu gewinnen! Es ist sogar wirklich, WIRKLICH, schwer!

II. Jäger-Bauern-Modell: Schließen!

Eine Weiterentwicklung war nötig, und das Jäger-Bauern-Modell war geboren (siehe Nr. 1). Beim Jäger-Bauern-Modell erkennen die Unternehmen, dass sie nicht mit ein paar leidenschaftlichen Menschen den gesamten Prozess abdecken können. Also teilten sie es auf, sie spezialisierten sich: Jäger, um zu schließen, und Landwirte, um zu wirtschaften.

Bei diesem Modell wurden die Jäger schnell zu den Helden des Unternehmens. Der beste von ihnen erhielt den Spitznamen: Rainmaker. Ich hatte das Glück, mehrere Rainmaker in meinem Team zu haben. Diese Rainmaker brachten große Geschäfte wie DISH, Disney und Safeway an Land. In diesem Modell geht es nur um den Abschluss, die Verkäufer sollten sich nicht wirklich um die Lieferung von Produkten kümmern. Mein damaliger CEO bekräftigte diese Botschaft immer wieder mit den Worten: "Jacco, verwechseln Sie nicht das Installieren mit dem Verkaufen".

Es war eine Welt, in der sich alles auf den Abschluss, den Abschluss, den Abschluss konzentrierte (siehe Nr. 1). Was nach dem Abschluss geschah, war nicht relevant.

III. SaaS-Modell 1.0: Leads!

Die Regenmacher-Phase begann sich zu verlangsamen, Anfang 2000 mit dem lauten Knall einer platzenden Blase. Mitten in den Trümmern wurde SaaS geboren. In den ersten Jahren optimierte sich SaaS auf den Markt für sehr kleine Unternehmen (VSB) und kleine bis mittlere Unternehmen (SMB). Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern. Einige Jahre später, angeheizt durch den Zusammenbruch des Finanzmarktes, explodierte SaaS auf der Bildfläche. Große Unternehmen waren gezwungen, ihre IT-Ausgaben zu kürzen, und der Bedarf an innovativen Lösungen war größer als je zuvor. SaaS bot die Lösung.

Ein hohes Geschäftsvolumen erfordert viele Leads

SaaS-Unternehmen begannen zu wachsen, indem sie viele kleinere Geschäfte in großem Umfang abschlossen, im Gegensatz zu den pauschalen Großgeschäften. Aber um SaaS richtig zu machen, kann man nicht von ein paar hundert Kunden leben, man braucht Tausende von Kunden und damit den Bedarf an Leads und damit an Lead Management vs. Sales Management (siehe #2).

Das Lead-Management selbst wurde zu einem suboptimalen Bereich, da eingehende Leads, die nur geringfügig qualifiziert werden mussten, schnell durchlaufen werden konnten, während ausgehende Leads - wo die eigentliche "Jagd" stattfand - die besten der besten Vertriebsexperten benötigten (siehe 3).

Mit dieser Entwicklung entstanden in SaaS-Unternehmen neue Berufe mit Bezeichnungen wie SDRs, MDRs, ADRs und BDRs. DR steht für Development Rep. Heute befinden sich die meisten Unternehmen, die ich berate, in irgendeiner Form in diesem Stadium.

Kunden, die sich in dieser Entwicklungsphase befinden, sind extrem auf Leads fokussiert: die richtige Anzahl von Leads, die Entwicklung der richtigen Art von Leads, die Schaffung einer Anzahl von Leads nach Markt, nach Region und so weiter und so fort.

Während es in der Hunter/Farmer-Welt nur um den "Abschluss" geht, geht es in der SaaS 1.0-Welt nur um "Leads".

Überwältigt von Nurturing-Kampagnen

Der Gedanke ist jedoch berechtigt. Solange Sie die richtige Anzahl von Leads haben, wird Ihr Vertriebsteam diese Leads in Geschäfte umwandeln. Und der Markt hat darauf reagiert! Es wurden Tools entwickelt (MAS), und Marketingkarrieren blühten auf. Heute kann jeder, der über einen 49 $/Monat teuren Pflege-Service verfügt, von seinem Starbucks aus eine Marketing-Kampagne auf "Unternehmensniveau" starten. Das ist keine gute Sache.

IV. Kundenerfolg: Vermeiden Sie Abwanderung!

Yeeehawwww!!! Ein weiteres Geschäft abgeschlossen. Schlag den Gong. Läute die Glocke. High Fives für alle. Jetzt lasst uns Tischtennis spielen gehen...

Aber raten Sie mal, einige dieser Kunden waren nicht richtig qualifiziert, andere hatten es mit der Entscheidung eilig, und so hat ein Teil der Kunden den Dienst nie wirklich eingeführt. Stattdessen haben sie sich abgemeldet. Na ja, wen kümmert's, man kann nicht alle glücklich machen... oder?

Oh, wie dumm von uns. Damals war es uns egal... churn!?.

Das war ein Überbleibsel unserer Erziehung, denn als Vertriebsprofis wurden wir nach dem Jäger- und Bauernmodell erzogen, bei dem wir den Kunden Türstopper verkauften, z. B. ein Stück schwere Hardware, das sie nicht brauchen, oder Shelfware, eine teure Software-Disk, die im Regal eines IT-Direktors lag. Das Sprichwort "Can sell ice to eskimos" sagt alles. Am Anfang haben die Leute das sogar in ihr LinkedIn-Profil geschrieben!

Wie auch immer, unzufriedene SaaS-Kunden kündigen, wie wir alle wissen, ihr Abonnement. Wir bezeichnen dieses sehr reale und folgenreiche Phänomen als Abwanderung oder, um genauer zu sein, als Logo-Abwanderung.

Die Unternehmen erkannten, dass der "Vertrieb" seine Arbeit getan hatte, dass die Kunden aber noch ein wenig mehr Arbeit benötigten, bevor sie eine Verlängerungsmitteilung erhielten. Diese Erneuerung war dringend notwendig, denn in jenen frühen Tagen dauerte es 18 bis 36 Monate, bis sich die Investition amortisiert hatte. D.h. jeder abgewanderte Kunde bedeutete eine Menge Verluste. Wir würden sagen: "Je mehr du gewinnst, desto größer sind die Verluste, je mehr Finanzierung du bekommst, desto größer ist der Börsengang". HUH.. WAS!?!?... ja genau.

Es war also klar, dass es einen Bedarf an jemandem gab, der sich gerade genug um einen Kunden kümmerte, um ihn richtig in Gang zu bringen. Ach ja, der frühe Aufstieg der Rolle des Customer Success Management. Vorreiter auf dem Markt konnten schnell eine Führungsposition einnehmen, da ihre Marken als "kundenorientiert" bekannt wurden. Die Customer Success Manager dieser Unternehmen konzentrierten sich auf die Integration, den API-Abgleich und die Einführung eines Kunden... und schulten sie sogar in der grundlegenden Nutzung (siehe 4).

Dieses Modell wird von Führungskräften anerkannt, die ihren manischen Fokus von der Lead-Generierung auf die Abwanderungsprävention verlagert haben. Warum? Weil sie anfangen zu verstehen, welche Auswirkungen dies hat, und das aus gutem Grund!!!

Pflichtlektüre für jeden SaaS-Vertriebler ist David Skoks phänomenales Werk über Abwanderung (und vieles mehr!).

V. The Need For Speed, und ein bisschen DIY

Gleichzeitig gab es einen weiteren Anstoß aus einem anderen Blickwinkel. Und ich weiß nicht, ob ich die richtige Reihenfolge eingehalten habe, das müssen Sie selbst beurteilen.

ERSTENS: Kleine Unternehmen, die SaaS-Dienste anbieten, können sich die Gehälter einer Vertriebsmannschaft nicht leisten und sind daher gezwungen, ein "Selbstverkaufsmodell" zu nutzen. Dabei wird alles genutzt, was das Internet bietet. Die Vertriebsorganisationen konzentrieren sich stattdessen darauf, die Kosten zu minimieren, indem sie so viel wie möglich selbst erledigen. Dies entspricht den Bedürfnissen von VSB- und kleinen SMB-Kunden. Heute wird dies durch einen 1-30-tägigen Online-Test gut unterstützt (siehe 5).

NÄCHSTES: Käufer in allen Segmenten sind von der Lead-orientierten Einstellung und dem zunehmenden Mangel an Tiefe im Verkaufsprozess völlig ermüdet. Sie erkennen, dass die meisten Informationen, die sie benötigen, im Internet und in den sozialen Medien leicht verfügbar sind. Fügen Sie eine Online-Studie hinzu und sie sind "startklar".

UND ZUSÄTZLICH: Käufer in größeren KMUs/KMUs und sogar Unternehmen nutzen dieses "Selbstbedienungs"-Modell - einschließlich der Testphase - um den Dienst zu testen. Es ist wichtig anzumerken, dass eine schlechte Online-DIY-Erfahrung viele Unternehmen mehr Geschäft kostet, sowohl bei VSB, SMB als auch bei Unternehmen, als ihnen bewusst ist oder sie zugeben wollen.

VI. Unternehmensverkäufe - Oh, das glänzende Objekt

Große und kleine Unternehmen nutzen heute SaaS-Dienste. Hier wird ein Skalierungsproblem schmerzhaft. Das leistungsstarke SaaS-Verkaufsteam ist darauf ausgelegt, an ein Unternehmen mit 20-50 Mitarbeitern einen Standarddienst mit einer einfachen Preisliste zu verkaufen.

Sie sind NICHT in der Lage, die Komplexität eines abteilungsübergreifenden, erweiterten Verkaufs an die Geschäftsleitung zu bewältigen, zu dem oft auch eine Form der Kundenentwicklung gehört. Dennoch wollen viele SaaS-CEOs diese "Marquis"-Geschäfte, diese glitzernden Objekte, als Feder in ihrem Hut gewinnen. Früher nannten wir das Elefantenjagd. Komisch, dass das damals ein cooler Begriff war, der heute völlig am Ziel vorbeigeht.

Die Gewinnung von Großunternehmen erfordert in jedem Fall, dass Unternehmen einen Vertriebsexperten für Unternehmen einsetzen, in einigen SaaS-Unternehmen als Field Account Executive (FAE) bezeichnet. Dies sind die besten Vertriebsfachleute, die einen speziellen Prozess für Unternehmensgeschäfte einrichten. Sobald sie auf der Bildfläche erscheinen, werden Ihre Vertriebsbemühungen in drei Stufen aufgeteilt (siehe 6).

Vereinfacht:

  • VSB: Selbstbedienungsverkauf - Verkauf mit so viel Internet/Web-Verkaufsunterstützung wie möglich, um die Kosten niedrig zu halten!
  • SMB: Verkauft von einem Innendienstteam, das sich im Online-Verkauf auszeichnet, mit dem Ziel, eine hohe Verkaufsgeschwindigkeit zu erreichen.
  • Unternehmen (KMU): Erfahrene Vertriebsmitarbeiter, die in der Lage sind, an mehrere Interessengruppen zu verkaufen, Formalitäten zu erledigen und sich in einer Organisation zurechtzufinden. Ziel ist es, prominente Logos zu gewinnen.

VII. Daten: Vertrauen Sie den Daten!?

Heutzutage folgen die SaaS-Vertriebsorganisationen dem vom Marketing gesetzten Trend und werden datengesteuert (siehe 7).

Auch das Marketing wurde datengesteuert. Auch im Marketing gab es viele neue Arten von Jobs. Und das Marketing florierte immens. So ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr statistische Begriffe aus dem Vertrieb in das Lexikon der Vertriebsleitung Einzug halten.

Wir brauchen sie! Viel zu lange wurde der Verkauf als "schwarze Kunst" betrachtet, während die meisten seiner Disziplinen nichts mit "Kunst" zu tun hatten. Wir können von Daten profitieren!

Die Falle, in die wir bei dieser Entwicklung tappen, besteht darin, dass wir unsere Nasen zu tief in die Daten stecken und Gefahr laufen, zu vergessen, worum es eigentlich geht - uns bei der Skalierung zu helfen, um Kundenerfolg oder Kundenzufriedenheit zu erreichen.

VIII. Die Zukunft? Kundenzufriedenheit

Daher bin ich der festen Überzeugung, dass wir in das goldene Zeitalter des Verkaufs eintreten. Und warum? Weil mir klar ist, dass der nächste Schritt in der Evolution Customer Happinessist (siehe 8).

Das ist mir sehr wichtig. Fragen Sie mich nicht, warum. Ich weiß nicht genau, warum. Aber eines weiß ich: Eine kurze E-Mail von einem Kunden, der mir mitteilt, wie ich ihm geholfen habe, lässt mich innerlich warm werden. Eine Beziehung, die sich mit einem Kunden entwickelt, der zu einem Freund wird, ist etwas, das ich jahrzehntelang pflege, viel länger als die Aufregung um einen Gehaltsscheck.

Verstehen Sie mich nicht falsch - ich will damit nicht sagen, dass der Abschluss von Geschäften, die Generierung von Leads, die Vermeidung von Abwanderung und die Nutzung von Daten nicht wichtig sind. Im Gegenteil, sie sind alle extrem wichtig. Sie waren notwendig, um uns hierher zu bringen, und werden geschätzt, damit wir unseren Lebensunterhalt verdienen können!

Was ich damit sagen will, ist, dass ich als Vertriebsprofi fest daran glaube, dass wir dafür verantwortlich sind, einen Kunden glücklich zu machen, indem wir seine Probleme lösen/verhindern. Wenn wir den Kunden glücklich machen, wird er nicht abwandern, er wird MRR generieren, er wird über unseren hervorragenden Service sprechen, er wird ein Fürsprecher werden, wenn er zu einem anderen Unternehmen wechselt - er wird uns anrufen. Das ist der neue Rainmaker von heute!

Machen Sie die Art, wie Sie verkaufen, genauso wichtig wie das, was Sie verkaufen, und Sie werden zum Alleinstellungsmerkmal - Jacco

Das ist die Entwicklung, die ich gesucht habe, seit ich gesehen habe, wie meine Eltern damit zu kämpfen hatten. Die Zukunft des Verkaufs ist rosig, und sie besteht darin, Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ich kann es kaum erwarten, ich bin dafür geboren, und ich weiß, dass es vielen von Ihnen genauso geht.

Mehr erfahren?

Dies sind die Erkenntnisse aus der Arbeit mit über 50 SaaS-Vertriebsorganisationen in den letzten 24 Monaten. Weitere Lektionen über den Aufbau skalierbarer SaaS-Organisationen finden Sie in einem Buch, das wir kürzlich veröffentlicht haben : "Blueprints for a SaaS Sales Organization", erhältlich bei Amazon. In diesem Buch vermitteln wir Best Practices, wie man skalierbare SaaS-Vertriebsorganisationen konzipiert, implementiert und startet.

HINWEIS: Ich habe mehrere Schlüsselrollen übersprungen, von denen ich weiß, dass sie einigen von Ihnen sehr am Herzen liegen. Hier sind ein paar spezielle Rollen/Entwicklungsschritte:

  • SE: Vertriebsingenieure/Webentwickler spielen eine Schlüsselrolle in einem eher technischen Verkauf, sie sind das Schmiermittel auf den Kufen und eine äußerst glaubwürdige Ressource sowohl für den Kunden als auch für den Vertriebsmitarbeiter.
  • X2 - CSM/AM: Im obigen Beispiel nehmen die CSMs einen Kunden auf und bringen ihn zur ersten Nutzung, aber wer ist dann dafür verantwortlich, dass sie ihn zur wiederholten Nutzung bringen?
    • Wenn es viel Upsell-/Cross-Sell-Potenzial gibt, wird ein stärker vertriebsorientierter CSM benötigt, ähnlich wie bei den Enterprise-Geschäften ist dies eher ein Account Manager. Dies ist z. B. der Fall, wenn das erste Geschäft 10 Sitze umfasst, aber das Potenzial für insgesamt 500 Sitze besteht.
    • Wenn es nur wenig Upsell-/Cross-Sell-Potenzial gibt, d. h. wenn es darum geht, den Kunden dazu zu bringen, den Dienst mit maximaler Leistung zu nutzen, und der Schwerpunkt einfach darauf liegt, sicherzustellen, dass er verlängert wird, sollten Sie bei dem CSM bleiben, der den Kunden an Bord holt. Dies ist der Fall bei einem Kunden, der eine unternehmensweite Jahreslizenz im Wert von 60.000 $ erwirbt. Das Upsell-/Cross-Sell-Potenzial ist auf eine Erneuerung beschränkt.
  • WS: Der Webvertrieb ist für einige SaaS-Unternehmen eine Welt für sich. Mit eigenem Online-Chat-Team, Community Q&A usw. Ich werde dies in einem zukünftigen Beitrag behandeln.
  • BDR: Eine neue Rolle, die den Business Development Manager widerspiegelt, der häufig Vertriebskanalvereinbarungen abschließt. Im Gegensatz zu einem Channel Manager, der sich auf den Aufbau eines Vertriebskanals konzentriert, um eine Basis für den Verkauf zu schaffen, konzentrieren sich BDRs ganz auf die Schaffung eines stetigen Stroms von verkaufsfähigen Leads aus Partnerschaften. Stellen Sie sich einen BDR als jemanden vor, der die Vertriebsteams von Salesforce und/oder Marketo aufruft, sie coacht, schult oder vielmehr befähigt.