Die richtige Struktur für Ihre Kundenerfolgsorganisation hängt oft von der Art und dem Stadium Ihres Unternehmens ab.

In der Regel beginnen Sie Ihre Kundenerfolgsorganisation mit einigen Generalisten, und nach und nach werden Sie spezialisierte Funktionen ausgliedern. Wenn Ihr Team zu klein ist, ist der Aufwand für die Spezialisierung zu hoch. Wenn Sie fünf verschiedene Rollen schaffen, brauchen Sie auch fünf Stellenbeschreibungen, Ausbildungswege usw. und die Teammitglieder lernen nicht viel voneinander. Normalerweise erfolgt die Spezialisierung mit der Größe. Siehe unten eine logische Abfolge:

Kundenerfolg

Phase 1

...die meisten Unternehmen beginnen mit einem einzigen Customer Success Manager, der sich um alles kümmert, vom Onboarding bis zur Nutzung (proaktiv und reaktiv), und spezialisieren sich dann mit der Zeit. Verlängerungen und Erweiterungen werden an den Vertrieb zurückgegeben.

Phase 2

...viele Unternehmen finden es notwendig, den proaktiven Kundenerfolg von der reaktiven Kundenbetreuung zu trennen. Auf diese Weise kann den Kunden ein 24×7-Kundensupport angeboten werden (oft gegen zusätzliche Kosten).

Phase 3

...könnte eine eigene Account-Management-Organisation (als Teil des Vertriebs) geschaffen werden, so dass sich einige Mitarbeiter auf das Neugeschäft konzentrieren können, während andere sich um bestehende Kunden kümmern.

Phase 4

...oder früher für Unternehmen mit einem zeitaufwändigen Onboarding-Prozess, eine spezielle Onboarding-Funktion kümmert sich um die ersten Monate im Leben eines Kunden. Stellen Sie sicher, dass Sie zu Beginn des Onboarding-Prozesses auch einen strategischen Startschuss geben, indem Sie über die Ziele des Kunden und den Fahrplan zum Erreichen dieser Ziele sprechen.

Phase 5

...können Kunden anfangen, mehr Dienstleistungen als nur Onboarding zu verlangen. In diesem Fall könnten Sie eine Gruppe für professionelle Dienstleistungen sowie eine spezielle Schulungsfunktion innerhalb Ihrer Kundenerfolgsorganisation einrichten.

Je mehr spezialisierte Funktionen Sie schaffen, desto mehr Probleme werden Sie mit dem Wissensaustausch und der Übergabe haben. Sie müssen in gut definierte Prozesse (einschließlich der Weitergabe) und IT-Systeme investieren, damit der Kunde sich nicht immer wieder erklären muss.

Abschließende Überlegungen zum Kundenerfolg

In vielen Unternehmen verbleiben die Geschäftsbeziehungen, einschließlich der Vertragsverlängerungen, während der gesamten Lebensdauer des Unternehmens beim Vertrieb oder der Kundenbetreuung, wobei der Kundenerfolg für die Verlängerungsraten und die Generierung von Upselling-Möglichkeiten verantwortlich ist. Für den Kundenerfolg können 20 % bis 30 % des Gehalts variabel sein, gebunden an MBOs in diesem Sinne.

Und denken Sie daran: Ausnahmen bestätigen die Regel, Ihr Kontext kann also anders sein.

Bitte teilen Sie Ihre Evolutionsgeschichte in den Kommentaren mit.

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