Situation
Mirion, ein Anbieter von nuklearen Mess- und Detektionssystemen, hat ein neues Produkt namens AccuRad auf den Markt gebracht. Bei diesem Produkt handelt es sich um einen persönlichen Strahlungsdetektor, der die Öffentlichkeit vor den Gefahren der Strahlung schützen soll. Aufgrund von Marktveränderungen schrumpfte der direkt adressierbare Markt (TAM) von Mirion und AccuRad blieb hinter seinen Erwartungen zurück.
Schmerz
In dem Bestreben, mehr Kunden zu gewinnen und den Vertriebsmitarbeitern mehr Zeit für den Abschluss von Geschäften zu geben, richtete Matt Maddox, VP of Marketing, eine neue Inside Sales/BDR-Funktion ein. Es gab jedoch nur wenige Prozesse oder Nachrichten, um Kunden auf programmatische Weise anzusprechen. Matt Maddox zog Winning by Design hinzu, um Möglichkeiten zum Erreichen und Übertreffen von Umsatzzielen zu identifizieren und ein neues ideales Kundenprofil (ICP) zu erstellen.
Auswirkungen
Durch die GTM-Diagnose von Winning by Design entdeckten Matt und sein Führungsteam, dass die traditionelle GTM-Bewegung, die zwischen Direktvertrieb und Vertrieb über Distributoren aufgeteilt war, nicht mehr effektiv war. In Bezug auf die Schlüsselkennzahlen ACV, Velocity und CAC war der Direktvertrieb von Mirion nicht annähernd so profitabel wie der Vertrieb über Partner und Distributoren. Mit diesem Wissen waren Matt und sein Team in der Lage, den Schwerpunkt zu verlagern und den Vertrieb zu verdoppeln, um den Umsatz mit dem AccuRad-Produkt zu steigern.
Um diesen Fokus zu unterstützen, nutzten die Mirion-Vertreter Discovery QCards als Anleitung für noch produktivere Discovery-Gespräche mit ihren Zielvertriebshändlern. Matt und sein Führungsteam arbeiteten mit WbD Revenue Architects zusammen, um ein Sales Playbook zu erstellen, das dem Team gemeinsame Anleitungen und Metriken an die Hand gab. Das Team erstellte außerdem eine neue kontobasierte Strategie, um wichtige Käufer und eine aktualisierte Zielgruppe zu identifizieren und die wahre Bedeutung von AccuRad zu verdeutlichen.
Diese Übung half dem Team zu erkennen, dass es seinen Schwerpunkt auf den Hochschulmarkt verlagern sollte, um die Verkaufsleistung zu verbessern. Nach der Umsetzung dieses Strategiewechsels wurde Matt später zum CRO befördert, um die strategische Expansion des Produkts und seinen Erfolg fortzusetzen.
Situation
TakeBlip befand sich an der Schwelle zur Transformation. Sie befanden sich an einem kritischen Punkt im Leben des Unternehmens, an dem sie von einem Amateur-Verkaufsteam auf ein professionelles Team umschalten mussten.
Schmerz
Das kleine Team von Take Blip hatte kaum eine formale Struktur, und die Mitarbeiter waren oft überlastet. Dadurch war das Team weniger effektiv als es sein könnte. Als Take Blip begann, sein Team zu vergrößern, investierte das Unternehmen mehr in den Vertrieb, was den Mangel an Struktur in der Organisation deutlich machte und die bestehenden Probleme weiter verschärfte. Sie wussten, dass sie Schulungen brauchten, um die Lücken zu schließen, und eine Methodik, die ihnen den professionellen Prozess und die Struktur bieten würde, die sie suchten.
Auswirkungen
Das Bow Tie Data Model von Winning by Design wurde zu einem Eckpfeiler für Take Blip. Sie nutzten es, um ihre interne Sprache für das Unternehmen in allen Abteilungen zu standardisieren, einschließlich Vertrieb, Marketing, Partnerschaften, Produktentwicklung und Kundenerfolg. Durch die Verwendung der Fliege konnte jede Abteilung nun dieselben Metriken anhand desselben Modells messen, wodurch sie ihre Bemühungen im Laufe der Zeit wirklich messen, Verbesserungen verfolgen und Bereiche identifizieren konnte, die noch mehr Ressourcen benötigten.
Seit der ersten Schulung von Take Blip mit Winning by Design sind die Chancen von Take Blip um 247 % gestiegen, die Gewinne um 298 % und die Buchungen um 300 %.
Situation
Citadel ist eine Messaging-App für CAC 40-Unternehmen (die 40 größten an der Euronext Paris notierten Aktien). Es handelt sich um ein Startup-Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern innerhalb der größeren Thales-Gruppe.
Schmerz
Das Unternehmen befand sich in einer intensiven Phase der Planung und Umstrukturierung seines GTM-Systems.
Laurent Duquesne, CEO von Citadel, wusste, dass sie einen wissenschaftlichen Verkaufsprozess brauchten, um ihr Wachstum zu beschleunigen.
Auswirkungen
Durch eine GTM-Diagnose war Laurent in der Lage, die wichtigsten Wachstumshebel zu identifizieren, die ihnen zum Erfolg verhelfen würden. Daraufhin wurde ein individuelles Sales Playbook erstellt, um die Rollen, Prozesse und kundenbezogenen Kadenzen für eine effiziente Ansprache der Zielkunden festzulegen und zu klären. Schulungen und High-Impact-Coachings halfen dabei, SPICED als konsistente Methode für Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg zu etablieren.
Situation
Cuebiq befand sich im Hyperwachstumsmodus und hatte viele Möglichkeiten vor sich. Das Unternehmen war dabei, von einem SaaS-Modell auf ein PaaS-Modell (Platform-as-a-Service) umzusteigen, und wusste, dass es mehrere große Veränderungen vornehmen musste, um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten.
Schmerz
Eine Diagnose ergab mehrere Bereiche, die für den erfolgreichen Übergang zu einem PaaS-Modell angegangen werden mussten: Das Preismodell musste an das neue Wertschöpfungsniveau angepasst werden, das Vertriebsteam musste auf Unternehmensebene geschult werden und die Marketingbemühungen mussten angepasst werden, da die Inbound-Marketing-Maschine die zukünftigen Wachstumsziele nicht unterstützen würde.
Auswirkungen
Der erste Schritt war die Einführung des grundlegenden SPICED-Frameworks im gesamten Team. Nachdem dieses direkt in der Salesforce-Instanz implementiert worden war, konnte sichergestellt werden, dass das gesamte Team den kundenzentrierten Prozess befolgte. Als Nächstes wurde das Cuebiq-Verkaufsteam in den Fähigkeiten auf Unternehmensebene geschult, was sie in die Lage versetzte, Geschäfte auf Unternehmensebene mit ihrem neuen Preismodell abzuschließen. Außerdem gelang der erfolgreiche Übergang von einem Inbound-Marketing-Modell zu einem Marketing, das sich ganz auf ein gezieltes kontobasiertes Marketing konzentriert. All diese Bemühungen führten zum erfolgreichen Übergang zum PaaS-Verkauf und zur Verkürzung des Verkaufszyklus von mehr als 6 Monaten auf 3 Monate, obwohl die Umstellung auf einen komplexeren Verkauf erfolgte.
Situation
RingCentral, ein globaler Anbieter von Cloud-basierten Kommunikations- und Kollaborationslösungen, bietet seinen Nutzern technologische Dienstleistungen an. Chris Waldo, VP of Field and Account Based Marketing, war auf der Suche nach einer besseren Pipeline und mehr hochqualifizierten Leads in ihrer Pipeline.
Schmerz
Eine Diagnose zeigte einige wesentliche Lücken auf: Die BDRs erhielten keine speziell auf die Akquise ausgerichtete Schulung, sie hatten keinen klaren Prozess, den sie befolgen konnten, und sie konzentrierten sich nur auf die Volumenkennzahlen, was zu qualitativ minderwertigen Leads führte, die an die AEs weitergeleitet und schließlich von diesen abgelehnt wurden.
Auswirkungen
Nach der Definition neuer Prozesse und der Behebung von Kompetenzlücken durch Schulungen und Coaching konnte Chris eine Steigerung der Pipeline um 33 % für das Team von 50 BDRs feststellen.
Die BDRs wurden sowohl für Inbound- als auch für Outbound-Prospecting-Fähigkeiten zertifiziert und verfügten nun über einen Prozess und benutzerdefinierte Playbooks, die sie mit Schritt-für-Schritt-Anweisungen befolgen konnten. All dies wurde in ihre Enablement-Plattformen integriert, um die Akzeptanz zu maximieren und es in ihren täglichen Arbeitsablauf einzubinden.
Situation
Während der Vorbereitung auf den Börsengang verzeichnete das Revenue-Team von Asana ein beeindruckendes Wachstum seiner Einnahmen.
Schmerz
Die Geschäftsleitung wusste, dass sie sich auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten musste. Ihr CRO, Oliver Jay, erkannte, dass ihre isolierte Struktur, das Fehlen einer konsistenten Vertriebsmethodik und die Lücken in den grundlegenden Fähigkeiten beseitigt werden mussten, um für den zukünftigen Erfolg gerüstet zu sein.
Auswirkungen
Durch die Einführung grundlegender Fähigkeiten und Methoden über eine Schulungsakademie verfügten die Vertriebsmitarbeiter nun über einen klaren Verkaufsprozess, lernten, wie sie ihre begrenzte Zeit effizient strukturieren konnten, und erlernten neue Fähigkeiten, um ihre Wissenslücken zu schließen.
Die Vertriebsleiter lernten, wie sie ein Coaching-Umfeld in der gesamten Vertriebsabteilung schaffen konnten, in dem sich die Kollegen selbst für den Prozess verantwortlich fühlen konnten. Auf diese Weise wurde das Vertriebsteam in die Lage versetzt, eine einheitliche Sprache und einen einheitlichen Prozess zu verwenden, und es war gut darauf vorbereitet, die künftigen Wachstumserwartungen als öffentliches Unternehmen zu erfüllen.
Situation
Logi hatte ein hungriges Vertriebsteam mit vielen Vertretern, die noch am Anfang ihrer Karriere standen. Im Vorfeld der Veröffentlichung der neuen Version ihres Produkts wollten sie den Außendienst optimieren und sich auf einen großen Wachstumsschub vorbereiten, während sie sich gleichzeitig auf die Expansion innerhalb ihres bestehenden Kundenstamms konzentrierten.
Schmerz
Eine GTM-Diagnose deckte einige Prozesslücken und Kompetenzdefizite im Team auf. Sie begannen mit der Neugestaltung ihres Vertriebsprozesses und der Einführung des Konzepts der "Wachstums-Pods", die sich auf die Umsatzsteigerung konzentrieren. Es wurden neue Prozesshandbücher entwickelt, die allen Rollen mit Kundenkontakt (MDR, SDR, ADR, AE, SAM und CSM) eine Schritt-für-Schritt-Anleitung gaben.
Auswirkungen
Mit einem neu definierten Vertriebsprozess und Wachstums-Pods, die sich auf bestehende Kunden konzentrieren, waren die Vertriebs- und CS-Teams nun in der Lage, alle nach demselben Betriebssystem und in derselben Sprache zu arbeiten. Durch Schulungen und High Impact Coaching wurde das Team mit klarer Anleitung und erweiterten Fähigkeiten und Techniken ausgestattet, um für die neue Produktveröffentlichung gut aufgestellt zu sein.
Logi Analytics wurde schließlich übernommen, nachdem das Unternehmen seine Abschlussquote innerhalb von 4 Quartalen von 11 % auf 25 % mehr als verdoppelt hatte.
Situation
OwnBackup befand sich in einer extremen Umstrukturierung des gesamten Unternehmens. Das Unternehmen hatte ein schnell wachsendes Vertriebsteam - von 125 auf 200 zum Jahresende - und einen neuen CRO. Die Organisation war dabei, sich von einem produktorientierten Vertrieb auf einen strategischeren Plattformvertrieb umzustellen. Außerdem verzeichnete das Unternehmen ein schnelles Umsatzwachstum, das durch das Wachstum des Salesforce-Ökosystems und die kürzlich erfolgte Umstellung auf die Cloud und die Telearbeit stark begünstigt wurde.
Schmerz
Dieses Wachstum war zwar positiv, verursachte aber auch viel Schmerz. Sie erkannten, dass ihre derzeitige Infrastruktur das Team nicht ausreichend ausstattete, um ihre aggressiven Wachstumsziele zu erreichen und zu skalieren. Auf der Vertriebsseite wurden zwar viele Opportunities umgesetzt, aber die Infrastruktur war nicht darauf ausgelegt, dies bei höheren Wachstumsraten aufrechtzuerhalten. Prozesse, die auf ein kleineres Unternehmen zugeschnitten waren, unzureichende Daten zur Unterstützung von Entscheidungen und zunehmende Komplexität verhinderten eine angemessene Skalierung. Darüber hinaus hinderte ein Mangel an Bandbreite sie daran, eine konsistente Methodik zu verwenden, moderne Schulungen durchzuführen oder die richtigen Arbeitsabläufe in ihrem Tech-Stack für alle Umsatzteams zu implementieren.
Auswirkungen
OwnBackup übertraf sein Umsatzziel für 2021 als Unternehmen im August 2021, und die Mehrheit der Mitarbeiter erreichte ihre Zahlen im Juli und August. OwnBackup hat außerdem weitere 450 Mio. USD an Finanzmitteln eingeworben, die durchschnittliche Dauer des Vertriebszyklus verkürzt, den durchschnittlichen Umsatz pro Geschäft gesteigert und die Abwanderung des Unternehmens insgesamt verringert.
Dies geschah durch die Aufdeckung von Problemen mittels einer von WbD durchgeführten GTM-Diagnose. Kurz darauf begann OwnBackup mit der gemeinsamen Erstellung von Inhalten für sein Team mit WbD. Es wurden SDR- und CS-Playbooks, verkaufsfertige Nachrichten und Personas erstellt, um das gesamte Revenue-Team zu unterstützen. Außerdem wurde das kundenorientierte SPICED-Betriebsmodell implementiert, damit die Kunden während ihrer gesamten Customer Journey ein einheitliches Erlebnis haben. Dieses Betriebsmodell vereinheitlichte die Organisation mit einem einheitlichen Prozess und einer einheitlichen Sprache und stattete jedes der Teams mit Tools aus, die den Kunden auf seiner Kaufreise unterstützen.
Die Führungskräfte von OwnBackup verstärkten dann ihre Investition, indem sie ihre Führungskräfte dazu befähigten, Coaches für ihre Teams zu werden, und indem sie die SPICED-Methode in den Kernsystemen implementierten. Das SPICED-Framework ist beim Team so beliebt geworden, dass es zu einem wichtigen Bestandteil der OwnBackup-Kultur wurde.
Situation
MURAL verfügte über ein schnell wachsendes Vertriebsteam mit einem großen Fortune-500-Kunden und suchte nach Möglichkeiten, aus dem bisherigen produktorientierten Wachstum vorhersehbar in zusätzliche Unternehmenskunden zu wachsen. Dann schlug COVID zu. Da so viele Unternehmen jetzt per Fernzugriff arbeiten, konnten sie die Aufträge plötzlich nicht mehr schnell genug erfüllen.
Schmerz
Das Revenue-Team hatte keinen konsistenten Verkaufsprozess, Schwierigkeiten, ihre Programme vom Vertriebsteam des Unternehmens zu übernehmen, und es fehlte ein zusammenhängendes Betriebsmodell, um das Unternehmen zu bedienen.
Auswirkungen
Nach der Implementierung neuer Prozesse und Schulungen war MURAL in der Lage, den Verkaufszyklus zu verkürzen, die Marktdurchdringung zu erhöhen und die Abschlussquote zu steigern.
Das Programm umfasste die Definition und Implementierung eines klaren Vertriebsprozesses, Befähigung zur Steigerung der Akzeptanz, Kompetenztraining, Cue Cards mit aussagekräftigen Botschaften für jede Persona und eine Salesforce-Implementierung, um die einheitliche Einhaltung der Prozesse in allen GTM-Funktionen sicherzustellen.